课程背景

       今天，几乎所有的企业都在做绩效管理。然而能让绩效管理真正有效的企业却不多，尤其在对研发部门和研发人员的绩效管理方面，很多公司因为缺乏对研发工作及研发人员的特点的理解，绩效盲目追求量化，使得绩效管理无法发挥应有的激励作用。

      谈到激励，很多管理者更是简单的将其等同于奖金或晋升。显然这是一个重大的误区，对于研发从业者，精神的激励与物质的激励缺一不可，而相比之下精神激励更为重要。但实际操作中，很多研发管理者却缺乏这一方面的知识和技能。这也是这个课程重点关注和解决的内容之一。

       研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高，是研发人力资源管理中最复杂的部分之一。研发由于其工技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。

研发绩效管理中面临的主要问题：

1.     研发工作不好量化，如何合理设定KPI？

如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力？

如何在研发内部建立团队考核的方法？

如何在研发内部建立合适的绩效考核指标体系？

如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系？

研发人员的绩效、职位、任职资格及薪酬的关系是什么？

如何对研发人员进行有效的激励？

         本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结，结合业界领先企业的最佳实践，针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系。使管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

      课程在对绩效管理的基本方法和研发绩效管理的独特性进行讲解和分析，着重培训学员的实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。

课程大纲

序言：你真的理解绩效吗？

n  真的需要绩效管理吗？——绩效管理的出发点

n  案例：绩效主义害了索尼

n  为什么多数公司都进行了绩效考核，但却没有提高绩效？

n  为什么有的公司没有进行严格的考核，却可以达成目标？

n  几个与绩效密切相关的问题

u  战略与绩效的关系

u  企业文化与绩效的关系

u  流程与绩效的关系

u  组织结构与绩效的关系

u  领导力、管理能力与绩效的关系

第一部分     研发绩效管理综述

n  研发绩效管理难在何处？

n  研发绩效管理的独特性

u  研发工作的特点（跨部门、创造性、灵活型、变动性、计划性、智力型……）

u  研发人员的特点（高学历、高智商、高自尊、低情商……）

u  研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）

u  讨论：研发人员应该具备哪些素质？

u  对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应）

u  研发管理者的特点（技术背景、关注结果、不重管理、沟通不足、“公式化思维”……）

n  如何正确理解绩效管理——别把考核太当回事儿！

u  绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）

u  绩效管理不是什么（填表格、棍棒、打分、评价）

n  绩效管理之困惑

u  员工的困惑

u  经理的困惑

u  人力资源部门的困惑

n  讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？

n  研发绩效管理系统解决方案

n  研发组织绩效与个人绩效应分别遵循各自的过程与方法

第二部分    研发的组织绩效管理

n  组织绩效的管理原则

n  组织绩效的管理过程

n  组织绩效的管理工具与方法

n  如何为各部门设置KPI

n  KPI的定义

n  KPI与目标的关系

n  KPI设计工具之一——KRA

n  KPI设计工具之二——平衡计分卡

n  KPI设计流程

u  明确组织的战略和战略目标

u  确定公司的KRA及KPI

u  确定部门的关键职责及衡量指标

u  将公司KRA及KPI分解到相关部门

u  确定公司的核心流程及其KPI

u  将流程KPI分解到相关部门

u  对部门衡量指标进行筛选和确认

u  制作各部门KPI管理表

n  演练：小组为某个研发部门设置KPI，并讨论其难点与重点

第三部分   团队与个人绩效

n  研讨：为何要做绩效评价？（重新评估绩效的意义）

n  团队与个人绩效的管理方式

n  个人绩效的管理组织与机制

n  个人绩效管理的要点

n  业界优秀实践PBC介绍

u  PBC的形成：战略解码——目标分解——个人或团队PBC

u  PBC方法的四个步骤

u  PBC是什么？

u  为什么要推行PBC？

u  如何制定PBC？

u  PBC制定的要求

第四部分  绩效计划

n  绩效目标之来源与制定目标的关键点

n  绩效目标之内容

u  赢的承诺（WINNING）

u  执行承诺（EXECUTION）

u  团队承诺（TEAMWORK）

u  PBC各部分的关系

n  绩效目标之衡量指标

n  绩效目标制定沟通：3+1对齐

n  演练：运用PBC制定绩效目标

第五部分     绩效辅导

n  绩效辅导的意义

n  沟通辅导中主管的常见误区与问题

n  绩效辅导的因人而异原则

n  演练：如何辅导不同类型的人

n  绩效诊断工具箱

n  实施绩效辅导的方式

u  经常性指导

u  定期回顾

第六部分   绩效评价（考核）

n  绩效考核在绩效管理中的位置及作用

n  绩效考核的流程

u  获取对该系统的支持

u  选择适当的评估工具

u  选择评定者

u  确定评估的时间安排

u  保证评估公平

n  绩效评价与激发潜能的关系

n  如何抓住绩效的本质

n  绩效考核的信息来源

n  绩效考核关注点

n  绩效考核的误区

n  研发项目开发团队考核的方法

n  研发量化指标需要考虑哪些因素（T、Q、C、S）

n  演练：请作出研发产品/项目经理的考核指标

n  问题：考核结果是否需要公示

第七部分      绩效反馈与应用

n  绩效沟通的意义

n  绩效沟通的障碍

n  绩效沟通的基本原则

n  绩效反馈的方法

n  如何面对员工质疑或投诉

n  绩效考核结果运用的领域

n  研发薪酬的构成及特点

n  研发薪酬制度的三个平衡

n  薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系

n  如何根据绩效及任职资格调整薪酬

u  研发人员的双重晋升机制

u  技术任职资格等级划分

n  任职资格认证与绩效考核之间的关系

第八部分   研发管理有效的激励措施

n  激励的重要性（员工的需求与激励）

n  你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？）

n  公司愿景和团队愿景关系

n  团队远景设立（实战演练：远景设定）

n  如何设立团队目标（MBO）

n  目标激励作用与技巧

n  授权管理与激励

n  目标激励与执行

n  如何强化激励（小狗与员工）

n  公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？

n  讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）

n  课程总结

n  阅读书目推荐

专业背景 

杨飞老师，产品创新及研发管理领域的权威专家。现任中天华夏企业管理咨询有限公司董事长兼总经理、资深顾问、高级讲师。具有非常丰富的产品管理及研发管理及咨询经验，被誉为“中国产品创新管理第一人”。

 杨飞老师曾服务于华为、卓望等知名企业。担任研发项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总裁等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。

 杨飞老师主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系（IPD-CMMI）、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，深受信赖与好评。杨飞老师对培训需求理解清晰，重点准确，方案具体，剖析深刻，突出实战性和可操作性，讲解风趣幽默，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

  擅长领域 

  产品战略与规划、产品品牌创新管理、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发绩效管理、研发团队管理等。

  核心课程 

《产品战略与产品规划》、《产品品牌战略与品牌创新》、 《集成产品开发体系（IPD）》 、《从技术走向管理实战》、《研发项目管理高级实战进阶》、《卓越的产品管理高级实战》、《高效的产品经理高级实务》、《研发人员素养及职业规划》、《产品创新与研发管理突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与员工激励高级实务》等。