• 2022/4/15至2022/4/16 杭州

课程说明：

没有执行力就没有竞争力，同时，没有沟通协调能力，工作很难顺利推进。可以说，执行力和沟通力或者说协同力，这两种能力是企业管理者决不可缺少的能力。但是，在企业中，很多管理者仍然比较缺乏高效执行力与沟通力，导致工作落实不到位，或者根本无法落实。本课程就是为解决管理者这一大痛点问题。

这门课程是企业最受欢迎的课程之一，也是每一个管理者必修的课程之一，也是经过数百家企业内训验证过的经典课程，获得了众多企业管理者一致好评。

课程收益：

让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法，从而高效完成企业目标。

让学员掌握有效的管理方法，从而赋能团队塑造强大的执行力，为企业增色。

让学员拥有一套高效执行体系，从制度、流程和文化上提升企业的竞争力。

让学员正确认识沟通，掌握沟通的基本技巧，让工作沟通无障碍，产生协同效应；

让学员掌握向上、向下和横向沟通的策略，从而在工作中如鱼得水，工作顺利推进；

学会高效的高情商沟通、冲突管理及团队协作等相关技能，让团队协作不再难。

课程大纲：

模块一：7R执行力体系建设

第1章 解读执行力

Ø 本节意义：赋能团队正确的执行思维；

案例讨论：谁的执行力最强？

何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；

何谓执行力？把想干的事干成功的能力；

谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；

为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？

Ø 学习因素、能力因素和组织因素

何谓执行商？执行商的基础是什么？

Ø 在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；

Ø 坚韧的行动力+理性的决策力；

构建7R执行体系，系统打造所向无敌的执行力。

第2章 R1：关键结果（Result）

Ø 本节意义：赋能团队目标感——重要的不是目标，而是那个“感”；

为什么必须定义结果？

Ø “我以为”“十不知”“位差效应”

如何定义结果？它有什么基本要求？

Ø 以终为始：SMART原则、关键窍门；

Ø 不值得定律：“why”比“how”更重要；

Ø 目标置换效应：初衷第1，过程第2

Ø 当结果无法量化时，怎么办？

聚焦最重要的目标；

关注引领性指标。

随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。

第3章 R2：关键责任（Responsibility）

Ø 本节意义：赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。

问题１：为什么人们对责任敬而远之？

Ø 责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；

问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？

Ø 责任稀释定律：人越多，责任越少！

问题３：为什么责任会跳来跳去？

Ø 责任跳动定律：指挥越多，责任越少！

结论：责任心是管理出来的；

责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；

如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；

如何正确衡量问责与容错的尺度？

第4章 R3：关键行动（Realization）

Ø 本节意义：赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比；

工作中如何减少问题的发生？

Ø 核心思想：墨菲定律；

Ø 执行工具：三个“万一”和三个“不要”；

遇到问题，如何务实且精准解决？

Ø 核心思想：破窗效应；

Ø 执行工具：三现主义、五WHY法；

如何让问题得到彻底地解决？

Ø 问题分析：SCQA模型；

Ø 执行工具：七个不放过；

如何有效协同，实现无缝对接？

Ø 核心思想：内部客户；

Ø 执行工具：接力棒机制；

如何实现理想的结果？

Ø 执行工具：24字方针。

第5章 R4：关键跟进（Review）

Ø 本节意义：赋能团队支持感——人们不做你希望的，只做你督导的；

不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；

查核化——不检查就等于不重视；

Ø 注意：关键节点、处罚不能代替检查

例行化——你强调什么，你就检查什么；

Ø 两会制度：晨会＋夕会；

Ø 3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；

Ø 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。

督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

Ø 教练式引导、CPR模式；

检查与跟进工作的讨论与分享。

第6章 R5：关键反馈（Reward）

Ø 本节意义：赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈；

工作反馈是不可少的一部分；

为什么玩游戏容易进入忘我状态？

如何向下反馈获得积极回应？

Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；

Ø 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；

Ø 反馈机制：热炉定律；

团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；

工作反馈的模拟与演练。

第7章 R6：关键改善（Refinement）

Ø 本节意义：赋能团队获得感——事前推演，事后复盘；

为什么要复盘？知识收割与执行精进；

Ø 联想复盘法和美军的AAR法；

工作复盘的类型、流程、原则和障碍；

Ø 原则：必然性/及时性/参与性/全面性

Ø 障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失

团队复盘的六个步骤和注意事项；

Ø 步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验

团队复盘的问题清单及复盘表单；

团队项目复盘模拟与演练。

模块二：高效协同

人际沟通：如何交流人际圈吃得开？

正确认识沟通？

沟而不通，问题在谁呢？

如何衡量一个人的沟通能力呢？

沟通的漏斗和执行的“折中折”现象

人际沟通的3个步骤：

你知道“察颜观色”的准确比率吗？

Ø 工具：梅拉比安公式

人际沟通的“秘密之窗”：

Ø 工具：乔哈里视窗

人际沟通的关键：好好说话；

微信沟通的注意事项。

共情沟通：如何与任何人都能聊得来？

什么是共情沟通？

共情沟通的关键：亲和力

共情沟通的4个基本原则：

Ø 先处理心情，后处理事情

Ø 先换位思考，后表达意见

Ø 先认真倾听，再解决冲突

Ø 说对方想听，听对方想说

案例讨论及情景模拟

掌握非暴力沟通

Ø 4个基本要素：观察、感受、需要、请求

Ø 4个基本行动：从“你”到“我”的转变

你的情感账户余额充足吗？

向上沟通：如何让上级“为你所用”

剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误；

摆正位置，说对话；

为什么我的建议没有被采纳？

向上沟通常犯的三个错误；

接受上级的工作安排时，如何沟通？

如何有效表达，快速获得上级的认可？

Ø 工具：电梯测验法

如何请示工作，能够争取更多的支持？

Ø 工具：5A请示法

如何汇报工作，能让上级安心和省心？

Ø 工具：4P汇报法

如何弱势管理，从而实现上下级共赢？

Ø 工具：向上管理法

向上沟通的案例与情景演练。

向下沟通：如何使下属“顺手好用”？

管理者与下属的认知差异；

把时间投资给下属，让下属收获更多的业绩；

Ø 1:1会议沟通

如何布置任务？

检查员工的工作如何有效沟通？

如何回应下属的工作请示？

Ø 猴子管理法

Ø 如何反馈，让下属乐意接受？

Ø BEST反馈法

如何辅导，让下属主动思考？

如何说？让员工的问题得到妥善解决？

如何做绩效面谈，让下属改善绩效？

如何做离职面谈，留不住人就留住心。

向下沟通的案例与情景演练。

横向沟通：如何与同事“亲密无间”

为啥组织的跨部门沟通比较困难？

横向领导力：怎样巧妙地影响身边的人？

为什么你无法说服同事协同？

高效说服同事协同的六个小步骤；

不是主管，如何带人成事？

Ø 工具：5P法、T=P/O公式

如何应对：笑面虎、告黑状和踢皮球；

坚决杜绝U形和J形错误行为；

低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？

如何进行跨部门协调资源？

如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同？

横向沟通的案例与情景演练。

会议沟通：用时间换结论的商业模式

很多团队的会议为啥会低效？

高效会议的八大基本要求；

高效会议的细节要求；

组织横向会议的4个关键点：

Ø 注意！掌控开会的节奏

Ø 一定发挥参会人的右脑

Ø 别忘启动思考帽的效力

Ø 以参与感寻求最优解

罗伯特议事规则：美国国会的会议模式；

群策群力：头脑风暴和德尔菲会议。

冲突管理：管理冲突是一门技术

如何看待冲突？

冲突的种类与分析；

Ø 建设性冲突与破坏性冲突；

Ø 观念冲突和人际冲突；

冲突与组织绩效的关系；

避免杜绝傻瓜式选择：

Ø 战胜对方；

Ø 惩罚对方；

Ø 为避免冲突，保持一团和气。

冲突处理的基本原则：对错还是得失？

Ø 工具：TK模型：合作、妥协、回避、迁就、竞争；

如何处理冲突

自我分析：解决冲突前的准备；

Ø 明确冲突的目标和意义；

Ø 梳理头绪，保持理智；

安全应对：在冲突中正确行动；

Ø 准确定义各方的要求；

Ø 问题描述：提出一个革命性的问题；

Ø 制造动机：制造合作氛围，帮助对方付诸行动；

Ø 简化问题：让对方信守承诺；

Ø 灵活关注：转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗；

展开行动：解决冲突后的行动；

Ø 利用头脑风暴寻找解决方案；

Ø 制定计划让对方承诺并行动；

Ø 化解冲突的小技巧；

处理冲突的CPR思维法。

案例讨论：冲突案例的剖析与探讨。