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薪酬绩效管理特训营——薪酬体系设计方案班

  • 开课时间: 2014年12月18日 周四 2014年12月20日 周六 查看最新上课时间
  • 开课城市: 广州
  • 培训时长:3天
  •  
  • 课程类别: 人力资源
  • 主讲老师:翁老师(查看该老师更多课程)
  • 课程编号: 13135
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薪酬绩效管理特训营——薪酬体系设计方案班其它上课时间:

培训对象:

从事薪酬、绩效具体工作至少一年以上的薪酬经理、主管和助理,以及HRD和分管HR的VP

培训内容:

培训受众:

从事薪酬、绩效具体工作至少一年以上的薪酬经理、主管和助理,以及HRD和分管HR的VP

课程收益:

(一)薪酬体系设计方案班课程目标:
1、阐明薪酬体系的内容、透析薪酬体系的设计及优化方法,发掘薪酬体系设计的价值与问题。
2、深入了解薪酬体系的价值、明确薪酬设计的步骤与方法,掌握薪酬设计的关键环节。
3、设计一套完成的薪酬方案,并模拟运用至所服务的企业。
4、通过薪酬体系设计,掌握前沿的薪酬思想和工具。
5、现学现做,完成四大成果:诊断报告、职级体系表、薪酬结构表以及薪酬管理的基本要点

(二)绩效体系设计方案班课程目标:
1、绩效管理体系对企业战略目标实现的重要意义,更新绩效管理观念,明确体系设计思路
2、了解绩效管理体系设计的价值、并正确认识绩效管理,重点学习KPI与平衡计分卡的实践与应用
3、全面学习绩效体系设计的各个要素,并掌握相应处理技巧,手把手有效解决考核中的管理难点与关键问题
4、懂得如何更深层次利用绩效辅导,帮助员工持续业绩改进和能力提升
5、现学现做,完成四大成果:诊断报告、CSF路线图及KPI体系、战略地图以及与战略地图相应的绩效指标和行动方案

开课日期:2014年12月18—20日(薪酬体系设计方案班)
2015年1月8—10日(绩效体系设计方案班)
课程价格:4975元/三天
8725元/六天

课程大纲:

一、课程纲要(薪酬体系设计方案班,三天)
(一)薪酬设计的基本框架(共0.5课时)
1、薪酬策略
2、薪酬策略与薪酬设计的模式
3、几种比较典型的薪酬设计模式
(案例1:某民营企业的薪酬诊断,为讲师本人主导操作的案例)
(二)职位梳理与评估(共2.5课时,其中案例分析1.0课时,评估工具演练1.0课时)
1、职位评估的基本要素
2、常用的几种职位评估的工具(简介)
3、点因素职位评估法与实施
4、职位评估结果分析
5、职级体系表
(案例2:某地产集团公司的职位评估因素及成果的分析,为咨询成果案例)
(案例3:某电子器件公司的职位评估路线及成果,为咨询成果案例)
(案例4:某实战“职位评估软件”应用的现场演示)
(三)薪酬结构设计(2.0课时,其中案例分析0.5课时)
1、薪酬结构的基本框架
2、如何做薪酬调查
3、如何解读薪酬调查数据
4、薪酬定位
5、设计薪资架构表的方法
6、如何确定员工的薪资档
7、薪酬体系的调整、变更
(案例5:某公司的薪酬设计方案,为讲师本人主导设计的案例)
(四)长期激励和高管人员激励方案(共0.5课时)
1、长期激励模式的选择
2、可采用的一些非货币奖励方式
3、上市公司和非上市公司激励方案的选择
(案例6:某公司的股权期权激励方案的解读,为讲师本人参与设计的案例)

(五)薪资管理(共0.5课时)
1、定薪的方法和关键点
2、薪资谈判
3、调薪变动管理
4、如何规范管理薪酬体系
5、如何解决新老员工的薪资冲突
(六)薪酬设计演练(共12课时,其中学员设计演练及讲师现场辅导6.0课时,学员成果展示及讲师点评互动6.0时)
1、学员按行业分为4组,每组推选一个所在行业典型的企业,进行演练(共6.0课时),演练过程中,讲师现场对每组进行针对性的辅导:
A、体系诊断部分(其中每4.0课时穿插1.0课时的答疑和互动)
1)对典型企业进行薪酬体系的诊断(由老师提供样版结构以及案例)
2)诊断报告分析
B、职位梳理和职位评估部分
1)制定薪酬新体系设计的框架和思路
2)职位评估(主要考虑采用点因素评估法)
3)职位评估结果分析和职位梳理
4)拟定职级体系表
C、薪酬结构设计部分
1)各部分薪酬结构的比例设计
2)薪酬带宽设计
3)薪级和薪档设计
4)薪资表设计
D、薪酬管理部分
1)薪资标准调整的权限
2)薪资标准调整的方法和要点
2、学员成果展示(每组派2个代表陈述及讲师点评,每组各为1.0课时):
每组选派代表,分别作如下的成果展示(每组)
1)诊断报告
2)职级体系表
3)薪酬结构表
4)薪酬管理的基本要点
3、答疑和互动、总结

二、课程纲要(绩效体系设计方案班,三天)
(一)绩效管理的困惑和挑战(共1.0课时)
1、审视绩效管理
1)“绩效”概念的发展
2)绩效管理的四大要素
3)绩效管理和绩效考核的区别
2、绩效管理现状
1)问题比成果多
2)12大典型问题剖析
(二)界定关键业绩指标体系(共2.0课时,其中案例分析1.0课时,评估工具演练1.0课时)
1、关键业绩指标体系的构建框架与流程
1)绩效管理的三阶段
2)绩效目标来源一
3)绩效目标来源二
4)绩效目标来源三
2、KPI的逻辑路线
1)KPI确定的四个过程
2)KPI主要设计方法一(关健成功因素CSF,主要阐述部分)
3)KPI主要设计方法二
4)KPI主要设计方法三
5)KPI分解的主要原则
(案例1:某大型上市公司KPI提炼过程CSF的透析,讲师本人主导设计的成果)
(案例2:某企业的KPI指标体系,为讲师本人主导设计的成果)
(三)平衡计分卡BSC的四个基本构面(共1.5课时,其中战略地图、行动方案和绩效管理全景分析共1.0课时)
1、BSC的四个基本构面
1)财务构面
2)顾客构面
3)内部流程构面
4)学习和成长构面
2、BSC与战略地图的设计
1)如何设计战略地图:财务构面
2)如何设计战略地图:客户构面对面
3)何设计战略地图:内部流程构面
4)如何设计战略地图:学习与成长构面
(案例3:某科技公司的战略地图,为讲师本人主导设计的案例)
3、确定绩效评价目标与指标
1)确定各个维度
2)确定和提炼BSC的各个目标和指标
3)绩效指标的确立
4、平衡计分卡与传统绩效管理方法的区别
(案例4:某公司与BSC相应的行动方案)
(案例5:某企业的绩效管理方案、某企业实施绩效管理的检讨报告全景分析, 为讲师本人参与的咨询成果)
(四) 绩效管理及运作的关键要点(共0.5课时)
1、绩效考评意义及关键价值
2、绩效考评的难点及关键运作要点
1)三个难点
2)六个运作要点
(五) 绩效面谈的实施(共1.0课时)
1、绩效面谈的流程
1)面谈的过程
2)三个运作要点
2、面谈难谈
1)面谈的误区
2)内在矛盾的处理
3)机能反应
4)对结果的抗拒
5)对改进的抗拒
(六)绩效体系设计演练(共12课时,其中学员设计演练及讲师现场辅导6.0课时,学员成果展示及讲师点评互动6.0时)
1、学员按行业分为4组,每组推选一个所在行业典型的企业,进行演练(共6.0课时),演练过程中,讲师现场对每组进行针对性的辅导:
A、绩效体系诊断部分(其中每4.0课时穿插1.0课时的答疑和互动)
1)对典型企业进行薪酬体系的诊断(由老师提供样版结构以及案例)
2)诊断报

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