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向华为学-企业增长法

  • 开课时间: 2022年4月15日 周五 2022年4月16日 周六 查看最新上课时间
  • 开课城市: 上海
  • 培训时长:2天
  •  
  • 课程类别: 综合管理
  • 主讲老师:张老师(查看该老师更多课程)
  • 课程编号: 65601
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向华为学-企业增长法其它上课时间:

培训对象:

董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子

培训内容:


授课课题:
A.【为业绩增长】支持业绩有效增长的战略解码与经营管理
B.【为组织增效】科学分钱——让组织始终充满活力
C.【为成功增速】聚焦以商业成功为目的的干部队伍管理
课程背景:
很多企业家朋友都不同程度的学习了华为现在的战略管理流程,结果怎样……为什么仍然是无法有效落地?又是什么阻碍了大部分的公司,让战略规划束之高阁成为一纸空文?为什么华为行,而我们不行……
“我们不其实并不是在学习华为的现在,而是在学习华为是如何走到现在”。
我们和大部分企业家以及企业高管们交流后发现,企业在“战略、激励、干部、绩效、组织、流程“等方面仍然存在很多问题,说白了就是缺少对“企业有效增长的共识和行动”,比如:
?方向:看不准、看不清、看不到未来的方向,被竞争对手、客户牵着鼻子走,每走一步都如履薄冰;
?目标:战略目标难以上下对齐、左右拉通,高管团队缺少有效共识,角色、立场、定位不清晰;
?规划:战略规划主要依据过去实际和现有能力画延长线,而未将战略机会量化成战略意图,更未基于战略意图构建战略控制点;
?解码:只有战略意图,而未将战略意图和业务设计解码成对流程IT、组织架构、组织能力的要求,也未解码成关键任务及年度经营计划;
?激励:只有战略规划及年度经营计划,未设计导向战略实施的组织绩效及奖金包,战略规划与绩效激励脱节。
关于战略
我们要站在后天看明天,也要从今天看未来,我们也要找到明天的技术曲线与商业需求曲线峰值的重合部,就是我们的战略机会,作为我们排炮攻击的“城墙口”。当然,这个“城墙口”也随时间与需求的变化而变化的;“炮火”的校正就是我们的战略规划的责任。
关于激励
“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念,敢于开展非物质表彰,导向冲锋,激发员工活力,公司就一定会持续发展。
关于组织
在主航道组织中实现一线呼唤炮火,机关转变职能;非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理,简化组织管理。
关于干部
华为贯彻选拔制,不是培养制,不要过分强调公平;如果过分强调“不输在起跑线上”,就会泯灭了创造性。
课程亮点:
1、真正有效打通“从想法到干法、从活力到能力”的壁垒:
年度经营计划、战略规划/解码、组织激励方案、奖金包设计、干部管理等
2、三位实战派专家夯实“企业增长”的关键路径:
华为公司原移动解决方案总裁(直接向董事会汇报)——【为业绩增长】
华为公司原财经变革项目负责人/财经风险管理体系创建人——【为客户增值】
华为公司原南太平洋地区CFO/原特大变革项目总监——【为组织增效】
3、训战结合并输出成果:
专家提供流程、方法论及模板,高管团队现场研讨、输出,专家现场点评(训战时间分配5:5),现场8~10个研讨成果输出
方向大致正确,组织充满活力——任正非

课程大纲


第一模块:《支持业绩有效增长的战略解码与经营管理》
12月23号
第一天
09:00-20:30
第一部分:战略管理体系导入(思维共识)
1.战略管理概念及误区2.DSTE战略管理3.框架战略解码战
第二部分:共识—解决“愿不愿意干”的问题
1.差距共识(驱动力)>战略三只眼分析
2.战略意图共识>战略范围和指引
3.战略目标共识>战略目标及构成共识
4.战略战术共识>市场洞察分析>战术策略共识
第三部分:掌握业务突破的方法—解决“能不能干”的问题
1.战略解码的关键方法2.关键路径和关键任务提取
3.关键任务测算和预算落实4.关键任务与依赖关系
第四部分:经营(执行和监控管理)—解决“干得顺不顺”的问题
1.战略执行>有序的组织能力>突破组织间不顺畅瓶颈
2.战略监控管理>绩效管理与战略协同>战略过程监控管理
团队研讨一:通过对市场的全局洞察,结合自身优势,评估自身所处的阶段和定位,然后利用价值刻度图分析,输出我们的业务策略和价值主张。
团队研讨二:通过瓶颈突破六步法,发现影响战略目标和业务策略达成的关键瓶颈障碍,并输出突破瓶颈的关键任务。
授课老师:张老师,华为公司原移动解决方案总裁(直接向董事会汇报)
第二模块:《科学分钱——让组织始终充满活力》
12月24号
第二天
09:00-20:30
第一部分:分钱是什么(原点)
1.企业经营的本质(业务*组织*资源);
2.如何让组织有战斗力(组织活力、组织效率、组织能力);
3.让组织充满活力(从名、权、利的分配上进行全面、有效、精准激励);
第二部分:为什么要分钱(原理)
1.企业生命周期假设(熵定律);2.企业持续发展的动力是利益分配问题;
3.构筑内外部利益差的价值;4.分钱的十大难点;
5.落后分钱的十种方法;6.华为分钱的六种做法;
第三部分:分钱的四项基本原则(原则)
1.以战略为导向的增长/成长;2.让组织有活力、个人有动力;
3.多维度拓展资源;4.导向持续奋斗
第四部分:分钱的方法和算法
1.方法:价值创造>价值评价>价值分配
2.算法:分钱要解决的具体问题>分钱的具体方法>短期激励
第五部分:科学分钱总结(心法)
1.分钱的方法与企业特点和发展阶段匹配;
2.学习方法;3.原点、原理、原则、方法、算法;4.心法要诀;
团队研讨三:结合所学,梳理企业在激励方面遇到哪些坑?
团队研讨四:根据企业的战略和经营计划,梳理企业业务增长潜力点、激励点有哪些?
团队研讨五:借鉴华为工资管理机制,梳理出企业工资管理的优化思路;
团队研讨六:借鉴华为增量激励的方法,优化设计企业作战部门的激励机制;
团队研讨七:研讨输出企业的专项激励;
团队研讨八:借鉴华为长期激励方法,研讨企业的长期激励的框架。
授课老师:卞老师,华为公司原财经变革项目负责人,财经风险管理体系创建人。
第三模块:《聚焦以商业成功为目的的干部队伍管理》
12月25号
第三天
09:00-17:00
第一部分:干部管理的成功之道
1.华为变革的脉络;2.奖金是打出来的,坚持干部赛马
3.基于岗位选干部,坚持人岗匹配;4.人才辈出,坚持多梯队、多层次储备;5.绩效是干出来的,坚持不合格干部的清理;6.能力是练出来的,坚持干部轮岗
第二部分:干部的体系化管理
1.干部管理整体业务架构;2.干部标准、选拔、使用和发展
第三部分:干部的责任和使命
1.抓文化传承、抓业务增长;2.抓效率提升、抓组织建设
第四部分:后备干部的人才辈出
1.后备梯队建设的核心挑战分析;2.继任管理的四大风险及应对的四大关键任务;3.继任计划的呈现:继任梯队
第五部分:火车头的活力激发
华为创造企业价值的核心逻辑;2.价值分配的对象与形式;3.建立激励组合拳
团队研讨九:关键岗位(如销售总监)的职责和岗位要求研讨;
团队研讨十:后备干部梯队发展培养措施研讨,重点在轮岗流动。
授课老师:萧老师,华为公司原南太平洋地区CFO、特大变革项目总监。

课程主讲


张老师
华为公司13年工作经验
「企业经营与战略管理」资深顾问
华为公司原移动解决方案总裁(直接向董事会汇报)
职业生涯
华为公司13年的工作历练(1999年~2012年),从基层员工迅速成长为集团移动解决方案总裁,历任研发、维护、服务、销售、营销、产品领域总经理、子产品线总裁、解决方案总裁等多个岗位的首任开拓主管;
2010年出任集团最重要的移动解决方案总裁,为当时集团层面最年轻的面向EMT(董事执行委员会)汇报的集团总裁;
2006年起常年兼任华为大学新任产品总经理教练,培养新任中高层管理者,在华为内部培养出多名领域总经理、总监和管理继任者;
多年的核心产品和特级项目的管理实战经验,多次临危受命组建新团队完成挑战的经历,多年的跨部门组织管理经验,同时管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多个地域,是华为内部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。
专业领域
企业顶层设计和战略管理,商业定位和创新思维、经营管理和组织绩效、领导力等。
服务的企业
现同时担任美的集团/海康威视/腾讯/吉利汽车/易宝支付/科华恒盛/奥普家居/浙通服/奥特维/华星光电/中广核等上市公司长期顾问和高管教练,至今被多家民营企业受邀承担董事顾问角色
卞老师
华为公司18年工作经验
「激发组织活力」资深顾问
华为公司原财经变革项目负责人
华为公司原财经风险管理体系创建人
职业经历:
18年实战工作经验,原华为财经变革(与IBM合作)项目负责人,财经风险管理体系创建人,长期从事全球客户授信管理、海外大型项目融资操作、项目商业计划制定、中外资金融机构资源合作拓展以及客户/项目风险管理等工作;深谙华为的经营哲学,深刻理解华为经营实学。
咨询领域:
担任多家企业管理咨询顾问,曾为30多家公司包括多家上市公司提供股权激励、薪酬规划、多元化激励、任职资格、组织优化、战略到执行、变革管理等管理咨询服务,帮助企业落地管理思想,持续帮助企业突破发展瓶颈。
主要服务过的客户(部分):
维也纳酒店集团、锐明科技、奇正药业、正中集团、绿雪生物(卡士)、汇祥集团、杭州纳美、名雕装饰、雄帝科技、国显科技、康恩贝药业、天健物业、SKG集团、金豪漾集团、骏丰频谱、光大银行、美的、吉富创投、康盛药业、苏州建科院、锐明电子、星光传动等企业。
萧何
18年华为工作经历
原华为南太平洋地区CFO
原华为特大变革项目负责人
职业生涯
1998年加入华为,现役华为公司高级顾问,华为任职18年间,先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目负责人和南太平洋地区CFO,10年业务管理经验,7年财经管理经验。
对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践,作为华为IFS变革项目的主要负责人,带领团队圆满完成变革攻坚和推行,获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
专业领域
《以客户为中心的业务流程与组织》、《变革管理》、《人力资源体系》、《财经体系》等
服务的企业
吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等.

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