向华为学习-战略执行、销售流程、分钱体系其它上课时间：

• 2021/3/26至2021/3/28 深圳

董事长、总经理、营销总、业务负责人（建议核心层一起参与，同频共进）课程费用：6980元（含餐）

课程收益
?运用科学的战略执行工具，提高年度目标的达成；
?了解如何找到企业的目标市场？确定客户群；
?了解销售流程的运作原理，靠流程拿单；
?练习梳理企业的标准销售流程；
?论功行赏，多劳多得，给火车头加满油的分钱机制；
?运用虚拟股分配方式，牵引员工多创造，多拿钱的TUP股权设计机制。
课程背景
华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司，华为如何由当初的小民企生存下来、华为在快速开拓市场的过程有哪些经验值得学习，如何建立一套不依赖人的销售体系，怎么提升销售的狼性？华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。
企业常见问题
1、对客户定位不清晰，找不准客户在哪里；
2、不清楚销售目标如何定，全靠拍脑袋；
3、没有创新打法，典型“降龙十八掌”打天下；
4、销售激励政策导向单一，只有打粮食，没有扩土地思维（经营思维）；
5、销售没有预测，突发事情特别多；
6、销售人员为了签单不择手段，不管交付难度；
7、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄；
8、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”。
课程逻辑
对一家企业来说，销售是关乎企业生死存亡的发动机，一旦企业的发动机出了问题，企业随时有可能面临着灭顶之灾，销售的牵引和拉升，可以给企业的其他模块创造发展时间，带动企业的快速增长，所以卓越的企业必须有一套可复制，能持续，有效率的销售系统。
构建销售体系元素有很多，销售系统基础由5个模块组成，客户定义决定了销售系统的方向，流程和客户关系是销售系统的支撑，激励与销售团队管理是销售系统的基石。这5个模块构成了一个最小的销售体系，在此基础上可以继续向外延伸出更加庞大和复杂的销售系统。
以变革为核心的价值定位：方向大致正确，组织必须充满活力！BLM
以客户为中心的创造价值：客户是我们唯一的价值（现金）来源！LTC
以客户为中心的创造价值：客户是我们唯一的价值（现金）来源！LTC
以结果为导向的评价价值：只有科学的评价价值才能合理的分配价值！OKR
以奋斗者为本的分配价值：激发个体·激活组织·实战战略！TUP
研讨：公司战略周期内TUP提取额
1）从公司战略周期的增长中提取TUP动态股权激励来源
2）用TUP动态股权激励来激发个体，激活组织，实现战略
研讨：如何基于OKR结果来配TUP
1）如何确定公司层级TUP总份额和总来源？
2）如何把TUP份额科学的分配到体系或者部门？
3）如何把TUP份额合理的分配到个人？
研讨：如何让团队拥有经营思维
1）通过OKR层层分解，把公司O落地到部门和个人
2）通过科学的算法，把战略周期内增长额与TUP分配额算清楚
3）通过OKR来实现战略，通过TUP来分享战略成果
4）TUP是其他制度落地的物质基础

课程大纲

第一天
年度经营计划
1.明大势，宏观环境分析，看清整体经济大趋势、
现价值转移，通过规划牵引促成抓住机会
经济环境
法律法规
社会文化
技术变化
2.观外情，行业分析，行业趋势分析
行业特性
行业趋势
行业结构
成功因素
6个方面，核心是价值转移的风险和机会，看10年
机会是创造出来的，没有现成的机会
甘特炒作曲线，洞察走向，适时切入
看客户：SOONBP模型
看竞争：全方位分析对手现状
3.恭自省，微观自我分析，自我评估优劣势分析
历史业务目标分析
历史预算目标分析
历史管理目标分析
历史资源能力分析
看自己：工具，商业模型画布
自我分析的SWOT工具
看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续
4.洞察行业政策、客户及技术等变化趋势
看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续
SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的
定义
客户
1.如何找到你的目标市场
够不到的市场是毒药
可能性市场，目标市场与目标客户的包含关系
谁是你的目标客户
2.如何确定目标客户
目标客户的特征
华为公司如何选择目标客户
做市场的佐罗圈思维
3.如何做客户的划分
按行业划分还是按规模划分
不同客户群体的特征
4.不同的客户群用什么样的销售模式
ToB，To小B，ToC客户群之间的区别
不同客户群之间的组织结构和考核差别
不同销售模式之间的区别
如何围绕不同的客户群构建销售模式
第二天
销售
流程
1.把销售建立在流程上，让销售越做越简单，越来越清晰
没有管理过的流程就像黑箱子
从管人和管事两个角度来管理销售流程
管事：销售流程是否清晰
管人：人员积极性是否足够
2.大客户销售的ss7流程（工具+研讨+输出）
销售线索从哪里来
客户的痛苦如何挖掘
如何针对不同的客户使用销售工具
针对不同的项目情况如何设定销售策略
3.流程管控销售进度
决策人如何通过项目流程表管控销售
如何做销售目标预测
如何通过流程管理提升销售目标达成率
决策人不要听销售故事，要看数据
4.重大销售项目怎么高效管理
如何定义公司的重大项目
重大项目的跟进策略
如何用周报管控销售重大项目
第三天
华为OKR绩效管理落地
成功案例分享：
1、洪武·价值链：给火车头加满油
2、学习华为与其他优秀企业落地OKR绩效管理和TUP动态股权激励
洪武·企业管理五阶层：
1、洪武·企业管理五阶层：咨询项目落地的指导模型
2、学习华为TUP动态股权的思想和理念，原则与导向，探寻一个适合本企业的OKR绩效管理和TUP动态股权激励。
OKR绩效管理落地：
OKR方案落地分享（华为，中小企业如何落地OKR）
1）OKR如何打造一个创意无限的铁军团队
2）OKR落地过程中需要关注的风险点
用德尔菲专家评估法评选出一家企业现场落地OKR绩效管理方案
学习华为TUP动态股权激励
学习华为落地TUP动态股权激励：
学习华为TUP动态股权的思想和理念，原则与导向，探寻一个适合本企业的TUP动态股权激励方案（方案模板下发）
方案设计：顾问导师选出的企业模拟辅导方案设计
1）TUP动态股权激励方案落地9步法
2）TUP动态股权激励方案关键点梳理与落地
选出一家企业模拟落地TUP方案
TUP的进阶：
TUP与ATUP：获取分享制外延，构建共创共赢的产业链生态圈
1）如何构建外部的“民兵”团队，一杯咖啡吸收宇宙能量
2）如何落地方案和算法来整合外部优质资源，一桶浆糊粘接世界智慧
3）TUP和ATUP的进阶，构建内外部资源的命运共同体
4）公司顶层架构设计与一级公司、二级公司、三级公司的体系搭建

3天2夜行程安排
日期
时间
活动
专家
第一天
上午（09:00-12:00）
08:55-09:15
主持人启动+介绍专家
肖克
09:15-10:30
年度经营计划
10:30-10:45
茶歇
10:45-11:40
年度经营计划
11:40-12:00
答疑互动
下午
（14:00-17:30）
14:00-15:30
年度经营计划
15:30-15:45
茶歇
15:45-17:10
定义客户
17:10-17:30
答疑互动+案例讨论（作业）
晚上
（19:00-21:00）
19:00-21:00
案例分析+思考
第二天
上午
（09:00-12:00）
09:00-10:30
销售流程模块
肖克
10:30-10:45
茶歇
10:45-11:40
销售流程模块
11:40-12:00
答疑互动
下午
（14:00-17:30）
14:00-15:30
销售流程模块
15:30-15:45
茶歇
15:45-17:00
销售流程模块
17:00-17:30
答疑互动+案例讨论（作业）
晚上
（19:00-21:00）
19:00-21:00
案例分析+思考
第三天
上午
（09:00-12:00）
09:00-10:30
成功案例分享：华为与其他优秀企业落地OKR绩效管理和TUP动态股权激励
洪千武
10:30-10:45
茶歇
10:45-11:40
洪武·企业管理五阶层+OKR方案落地分享
11:40-12:00
答疑互动
下午
（14:00-17:30）
14:00-15:30
学习华为落地TUP动态股权激励
15:30-15:45
茶歇
15:45-17:00
选出一家企业模拟落地TUP方案+TUP的进阶
17:00-17:30
课程总结回顾

课程主讲

肖克
23年华为经历
华为公司最高管理奖项“蓝血十杰”获奖者
多个地区渠道部销售部总裁
原华为某地区企业业务部副总裁
原华为大合作伙伴部部长
前华为大学金牌讲师
?讲师简介
肖克老师1997年加入华为技术有限公司，在23年的华为经历中，与公司共同成长，是华为最早一批海外市场拓荒者之一。参与了海外销售体系建设，商务平台体系建设，投标体系建设等，为华为公司能够在海外高效、低成本的扩张打下坚实基础。
在其多年的华为工作经历中，切身感受到标准化销售流程对于企业高效快速扩张极其重要，肖克老师亲自操刀过华为内部销售标准化变革项目。对标准化有自己深入的理解，并把这些理解渗透到华为流程的变革中。
肖克老师参与领导了华为公司第一个海外3G投标项目。亲自操盘过3亿美元的项目拓展。参与制定华为西欧企业网业务的渠道管理流程，合作伙伴管理流程，参与华为内部核心课程《九招致胜》课程研发，被认证为该课程金牌主讲老师，给多家华为合作伙伴赋能培训，取得一致好评。
?专业领域
《销售项目标准化》、《从战略到品牌营销到销售》
?服务的企业
博世、标致、大众、西门子、西班牙铁路、比亚迪、三和集团、笔记侠、中国标杆、五矿集团等
洪千武
《OKR管理法则》作者
华为TUP股权激励实战顾问
华为IBM、HayGroup项目组成员
华为海外代表处AT成员
2005年入职华为人力资源管理部
?讲师简介
华为总部人力资源管理部（集团人力资源部）：
负责干部部长绩效管理工作，整个人力资源体系绩效管理工作。参与IBM和HayGroup人力资源咨询项目，负责绩效管理和任职资格项目中翻英工作，并向海外地区部推广落地。
华为巴基斯坦代表处（重大战略性代表处）：
以总部人力资源专家身份支持巴基斯坦代表处，HRBP第一次成功落地，支撑了华为第一个5.5亿美金订单的交付。
华为拉美片区（委内瑞拉战略性代表处）：
负责拉美片区干部任命、绩效管理、任职资格、人岗匹配工作，负责委内瑞拉代表处人力资源和行政工作。组织并落地华为第一次给海外本地员工发放美金的薪酬变革项目。
落地拉美片区第一场干部自我批判大会，干部三权分立，干部后备队等干部管理工作。
?专业领域
人力资源管理和股权激励TUP，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。
?服务的企业
华润江中、特变电工、北京天瑞金地产、广西恒大集团、深安地产、国药天寿、中国移动、邮政储蓄银行、宇通客车、京泰防护、华迅伟业、华采物业、福泽润生等。