研发项目管理沙盘高级实战其它上课时间：

研发项目经理、研发部门经理、测试部门经理、测试项目经理、研发、测试骨干、质量管理人员等涉及研发项目管理的所有相关人员

课程大纲:

第一部分研发项目和研发项目管理的概念（9:00~10:00）
1研发项目管理的”Yes“与“No”——通过10道选择题，与学员一起分析：研发项目的特征有哪些 研发项目管理常见错误与误区有哪些
2什么是项目的干系人（Stakeholder） 项目项目干系人的期望值对于项目会有哪些影响
3正确认知研发项目管理的第一要素——我们交付的是价值、不是项目！
4项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”——识别项目的交付价值、识别干系人的期望值、管理干系人的期望值、实现项目的交付价值
5项目管理面临的重大挑战——高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题
第二部分项目启动（10:00~12:00，中间安排一次10分钟的休息）
1什么是有效的项目目标 如何通过分析和分解干系人的期望值来识别并确认项目的目标
2”诺兰模型”永放光芒——如何有效的引导客户对于项目目标的期望值 为什么说过高的引导相关方干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异
3实例剖析：如何从“相关方期望值”抽象得出项目的“建设目标”
3.1实例介绍之一——物流管理信息系统
3.2实例介绍之二——期货交易管理系统
4各方干系人承诺的集合——项目工作任务书（及其实例分析）
选择合适的项目生命周期流程、裁剪组织级的项目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”项目的生命周期流程
4.1建立项目团队
4.2项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
4.3项目开工会
※沙盘演练一:各分组根据选定的项目场景，分析项目的相关方，并据此制定1份需求开发计划明确：
a项目有哪些相关方；
b定义向每一个相关方考查的问题重点/维度并确定考察方式；
c用一句话抽象概括项目的“建设目标”
第三部分项目策划过程（13:30~17:40，在执行完沙盘演练2时进入到一次10分钟的休息，也就是15:30）
1进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等
2完整的项目计划应该包涵哪些内容
3项目计划vs.项目进度计划
4什么是一份“好”的项目计划 如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）
4.1案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、任务、起因、经过、结果）
5活动定义（WBS）
6活动排序（PERT）
7制定WBS（WorkBreakdownStructure，工作任务分解结构）的“三大纪律八项注意”
7.1案例分析与讨论之：WBS要至少要包含“名词”和“动词”两个部分；
7.2案例分析与讨论之：WBS要包含“规定动作”与“自选动作”；
7.3案例分析与讨论之：WBS要将管理活动和技术活动同时并重；
7.4案例分析与讨论之：WBS需要细化到何种程度
※沙盘演练二：继续上一个演练的结果，根据项目已经确定的相关方，定义：
a识别项目的关键成功要素与行动项
b选择项目的生命周期模型
c识别项目的关键活动项和最佳路径，定义项目的WBS
8项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
9关于项目估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”;
10项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系
10.1案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算
11利用多轮估算的结果调整项目的目标
12估算的“不确定性锥”作用
13重估算与重计划的阈值
14规模的估算技术（宽带、三点、类比、参数、功能点等）
15工作量的估算技术
16进度的估算与制定进度计划
17PERT、关键路径和GANNT
18关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
※沙盘演练三：给您的项目选择合适的lifecycle，并且综合运用前两个演练的结果，制定您的项目的WBS（Workbreakdownstructure，工作任务分解结构）
第四部分控制过程（9:00~10:30）
1举例：项目计划控制过程中常见问题
为什么要进行控制 ——你知道你负责的项目的状态吗
控制过程——（会议+报告）X用数据说话=准确了解项目的状态
项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制
如何写一份“好的”项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
言之有物——项目报告到底应该报告些什么
1.1“可视性”是撰写项目报告的唯一目的
1.2“Sowhat”是报告的最关键内容
2“好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示
2.1反面实例介绍与研讨
2.2正面实例介绍与研讨
※沙盘演练四：综合运用前3个演练的结果，定义您的项目需要哪些度量项和度量数据以提高项目的可视性
3量化项目管理的“7种武器”暨7种分析方法：
控制图、帕累托图、直方图、顺序图……等
4里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
QA（质量保证）：客观反映项目过程质量与工作产品质量
变更控制：偏差申请、变更跟踪
5项目会议：开会就一定是为了解决问题吗
6项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
7决策评审与例外管理
第五部分项目风险与问题管理（10:40~12:00）
1风险管理的意义与过程
2风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险
3风险类型，以及实际案例介绍：
3.1项目计划阶段的常见风险
3.2需求分析活动时的常见风险
3.3架构设计活动时的常见风险
3.4设计和构建时的常见风险
3.5验证与交付时的常见风险
4描述风险的“三位一体”:风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害
4.1案例分析：风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述
5分析风险的“三大禁忌”：切勿简单的将风险归结为“项目成员的能力”、“客户的原因”、“沟通不畅“；
6案例分析：如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中
6.1结论：唯有将风险管理融入项目管理中，风险管理才能真正的发挥作用
7风险的管控措施，以及风险的规避措施和应急计划是否有“针对性”的检验标准：是否可以将管控措施写在WBS里
8制定规避措施和应急计划的最大禁忌：无限制加班
9风险监控
10风险跟踪矩阵
11风险管理的实践与经验
※沙盘演练五：识别项目Top5的风险，制定相应的应急计划和/或规避计划
第六部分项目质量管理（13:30~15:00）
1什么是项目的质量
2质量控制与质量保证
3过程质量、产品质量与运营质量
4质量控制与质量保证的区别与联系
5克劳斯比“质量免费”理论
6质量管理的实质：把事情第一次就作对是最节省成本的
7案例：如何通过“质量保证”活动推动“学习型组织”的建设
7.1“允许犯错误，但是不允许犯同样的错误”：关于项目经验教训的“抽象性”总结
7.2在项目中进展如何实时地实施技术改进和过程改进活动
8质量成本COQ，预防成本、评估成本和失效成本（COPQ）
9缺陷记录日志及其使用
10产品质量与过程质量
11质量活动介绍
12技术评审
第七部分结项过程（15:10~17:00）
1项目正常关闭
2项目非正常关闭
3你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”
4举例：经验教训总结
Donotpunishpeople,punishprocess(不要惩罚个人，惩罚流程)——什么是“流程化”的思维方式
4.1案例分析：“系统思考、过程优化”的实施案例——正例与反例
4.2他山之石，可以攻玉：关于组织级知识库建设
4.3别人吃一堑，我长一智——从项目的失败中总结教训，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
5系统思考，过程优化——从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
6系统思考、过程优化——项目管理必须具备的基本思维方式
※沙盘演练六：项目的经验与教训总结
第八部分培训总结——研发项目管理的真理与谎言（17:00~17:30）
1本次实战演练活动讲评
2总结与串讲：研发项目管理的生命周期——项目管理从相关方期望值的识别到相关方期望值的验证确认
2.1相关方的期望值构成项目需求的最重要来源
2.2针对相关方期望值的分析和分解形成项目关键目标与关键活动——项目计划的主干要素
2.3计划的协调：：估算、目标和承诺——相关方期望值的平衡
2.4项目的可视化监控——相关方期望值达成情况的过程分析
2.5风险管理=相关方期望值的矛盾与冲突的管理
2.6项目总结——如何更好的管理相关方及其期望值
3研发项目管理的2项真理
4研发项目管理的7个谎言

培训师介绍：

王小刚产品与研发管理专家流程优化与改进专家IPD-CMMI专家6sigma黑带资深顾问、高级讲师中国软件协会（CSPIN）专家委员会委员中国研发生产力风云榜“新锐咨询师”咨询行业年度人物、CMMI领域杰出贡献专家工作经历及专业背景王小刚老师拥有超过14年的研发、项目管理与质量管理经验，是业界资深的研发管理专家、研发流程与质量管理专家。
曾先后任职于华为、IBM、中移动无线数据研发中心等国际知名企业。
担任过项目经理、质量保证高级专家、质量管理部高级经理、咨询顾问多个等中高层管理职位。
曾是IBM内部高级顾问。
王小刚老师在产品与研发管理方面，具有深厚的理论知识和丰富的实战与咨询经验。
近年来在咨询行业屡获殊荣。
他在IPD、CMMI、6sigma等领域均有不俗的建树，对产品研发管理有着深刻的理解。
作为业界资深的咨询顾问，他曾主持了包括霍尼韦尔、步步高通信、国家开发银行、锐珂医疗器材、今天国际、方天电力、远望谷科技、中软国际、兴业银行等二十余家知名企业的研发管理体系与流程建设。
数年来，作为该领域的知名专家讲师，他曾为百余家企业提供了研发项目管理、产品质量与流程管理、IPD、CMMI等多个领域、数百场培训。
同时也在各地开设公开课，培训学员近万人。
擅长管理领域王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、销售、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系，对各种方法论和模型了解清楚,运用自如；善于将BSC、PMP、CMMI、PCMM与ITIL、ISO9000等多个模型、标准或方法论之间进行系统的整合，以各个模型/方法论的协同运用来解决企业实际存在的问题，而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。
另一方面，凭借长期实际工作中积累的丰富的实际开发和管理经验，他尤其善长于在工程与技术方面过程改进的引导和规范工作，对一线的员工（项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师）有很强的亲和力，使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。
培训与咨询擅长领域产品开发流程、产品质量与流程优化、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、研发任职资格管理等。
核心课程《集成产品开发IPD高级实务》《研发项目管理沙盘高级实战》、《产品需求管理与需求开发高级实务》、《软件项目管理沙盘实战》、《研发质量管理与流程优化》、《研发人员职业素养》、《CMMI精讲》、《6sigma精要》、《PeopleCMM实务》、《平衡积分卡在研发组织中的运用--战略执行与落地》等部分培训及咨询客户安徽电网中国互联网络信息管理中心（CNNIC）、南京国图信息工程有限公司、福建新意科技南京通驰自动化仪表有限公司、国家开发银行（总行）营运中心、兴业银行（总行）信息科技部、招商银行（总行）信息中心、中软国际（iCSS）通讯事业群、中软集团（CSS）上海浦东分部、中远集运（COSCO）信息中心、步步高集团终端事业部（BBK）、山东省农村信用社联合社信息科技部、优利（Unisys）上海研发中心、霍尼韦尔综合科技（中国）有限公司（Honeywell）远望谷科技、海辉软件与服务集团（HiSoft）、康拓普软件、易保网络技术（上海）有限公司（eBaoTech）、顺丰快运（SFExprerss）、锐珂医疗器材（上海）有限公司（CareStreamHealth）、上海生物医学工程中心、迈瑞医疗、全志科技、三一重工、上海普元信息技术有限公司（Primeton）、诺威达科技、今天国际物流（深圳）有限公司、广州中望龙腾软件（ZWSoft）、中科大恒星电子商务技术有限公司海外事业部、江苏方天电力技术有限公司高新产品部……课程对象研发项目经理、研发部门经理、测试部门经理、测试项目经理、研发、测试骨干、质量管理人员等涉及研发项目管理的所有相关人员