从技术走向管理干部的五项修炼其它上课时间：

• 2018-4-24至2018-4-25 深圳

CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等

课程背景

优秀的技术人员因为业务工作好，往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。

课程运用教练技术，从技术走向管理的五项修炼的技能模型，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩，快速成长为优秀的团队领导者。

培训收益

如果碰到下列管理难题，本课程将为您提供系统解决思路和方法：

1.作为项目经理和部门经理，面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？

2.作为项目经理和部门经理对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？

3.想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？

4.工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？

5.人手严重短缺，工作中困难重重，如何更好的完成任务？

6.跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？

7.作为部门经理每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？如何进行绩效面谈，变“痛苦”为生产力？

8.任务紧、人手严重短缺，如何与领导沟通进度与资源计划？

培训特色

MBA案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲

1.从技术到管理修炼之一——我是谁：角色认知与管理思维

恭喜你，因为工作出色，你被提拔成管理者，但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈？如何更好的达成组织的目标，如何从一个技术人员真正转变成一个管理者？

1.1案例探讨：面对员工成长缓慢、骨干员工流失严重、士气低落、跨部门沟通困难和团队建设不足的李经理该何去何从？从技术走向管理岗位的公司干部如何面对这样的苦恼和压力？

1.2案例分析：李经理的问题出在哪里？如何完成从技术到管理的完美转变？

1.2.1角色扮演：什么是管理？

1.2.2技术人员的特质：成就意识强、不受约束、轻管理、重牛人，文人相轻，市场意识薄弱、  高度自尊、高敏感性、人际沟通弱等 如何转变？

1.2.3案例分享：技术人员与管理人员的六大思维模式区别

1.2.4管理的核心思维：灰色

1.2.5经验分享：管理的主要活动

1.2.6分享：技术和管理的不同动机

1.2.7案例分享：从技术人员转变到管理人员存在的问题

1.2.8经验分享：角色转变的认知误区

1.2.9经验分享：避免做四种类型的管理者 ：英雄型妄想型 高压型 无为而治型

1.2.10经验分享：管理者要做好的5种角色 管理者的5N

2.从技术到管理修炼之二——到哪里去：目标与绩效管理

企业是功利性组织，因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标，并提醒自己的团队成员牢记目标，时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖，那么什么是目标管理，目标管理的要点是什么？如何做好目标管理？

2.1.目标管理

2.1.1.案例分析：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？

2.1.2.什么是目标管理？目标管理的要点是什么？案例研讨：马和驴子的故事

2.1.3.如何做好目标管理？组织目标：愿景、使命、业务战略

2.1.4.探讨：业务目标来源于哪里？

2.1.5.案例分享：迷雾——项目处于困境时，如何激励团队成员？

2.1.6.案例分享：目标管理助力华为问鼎电信江湖

2.1.7.案例分享：如何处理目标管理的老绵羊和明星牛？

2.1.8.经验分享：如何对员工进行辅导？

2.1.9.研发人员敏感而自尊，如何对研发工程师进行反馈和批评？

2.1.10.案例演练：如何给打D的员工进行绩效沟通？

2.1.11.案例分享：GE的目标管理与活力曲线

2.1.12.演练：在我咨询过程中，发现经理人批评下属的时候要么唯唯诺诺，要么简单粗暴，很容激起下属的防卫情绪，不利于问题的解决，那么如何正确的批评下属？

3.从技术到管理修炼之三——如何去（1）：培养下属和授权

作为管理者经常面对这样的困惑：目前我的部属年纪较轻，工作经验较少，如何能使尽快使部属胜任工作？ 技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？ 新进员工需要较长的时间适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？通过本单元的学习，将会彻底启发学员解决这些困惑。

3.1.案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?

3.2.为何员工不爱学习？

3.3.案例分享：如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？

3.4.如何让新员工充满动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨

3.5.不要榨干老员工：案例探讨：如何持续培养老员工

3.6.案例分析：某优秀企业培养下属的方法：如何让刚过试用期的员工成长为主力？

3.7.案例探讨：忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤

3.8.案例探讨：最忙的为什么总是你？

3.9.授权，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍

3.10.如何做到有效授权：有效授权的七大要点

4.从技术到管理修炼之四——如何去（2）：激励下属

作为一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现团队目标，然后没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。对于知识工作者的激励，除了物质激励，更重要的是精神激励，而这恰恰是技术管理者的弱项。通过本单元学习，你会发现在研发团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。

4.1.研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？

4.2.案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？

4.3.研发激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？

4.4.动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨：涨工资OR 发奖金？

4.5.测试：激励你的因素是什么

4.6.研发人员的激励各种原理以及激励实务练习

4.7.研发人员激励的方法和技巧

4.8.激励研发人员的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……

4.9.案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？

4.10.案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？

4.11.华为的加班文化是如何炼成的？

4.12.对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？

4.13.案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？

4.14.激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？

5.从技术到管理修炼之五——人际关系如何：管理沟通

华为有一句话“感情也是生产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上领导，下属却比自己牛？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。

5.1.管理者的能力差距体现在什么地方？

5.1.1.何为沟通？

5.1.2.为何沟通能力如此差？

5.1.3.沟通原理 案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”

5.1.4.案例分享：为何沟通失败？

5.2.如何管理上司

5.2.1.如何与上司沟通？

5.2.2.你的上司是“读者型”还是“听者型”？ 案例分析：愤怒的李军

5.2.3.尊重第一、有胆第二 演练：向谁汇报

5.2.4.不发牢骚，不畏难 案例分享：勇于汇报项目遇到的问题

5.2.5.建设性与描述性对话 强有力的表达：观点和事实

5.2.6.案例分享：视频——走出人生困境

5.2.7.如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？

5.2.8.不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援？

5.2.9.站在上司的立场上

5.2.10.让上司做选择题 案例分享：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？

5.2.11.案例：陈大年“很难说。

5.3.如何进行跨部门沟通

5.3.1.案例探讨：客服的投诉如何处理？

5.3.2.破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？

5.3.3.跨越障碍： 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享：如何提高自己的人际认知力？

5.3.4.案例分享：如何取得跨部门的支持

5.3.5.跨部门沟通的原则是什么？

5.3.6.经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？

5.3.7.如何提升跨部门沟通技能

5.4.下属比自己牛，如何进行下行沟通

5.4.1.小测试：倾听能力测试

5.4.2.案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？

5.4.3.下行沟通之钥

5.4.4.如何更好的了解员工

5.4.5.案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？

5.4.6. 了解员工的四大障碍——“自传式回应”  案例：价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底

5.4.7.洞悉员工的技巧

5.4.8.案例分享：如何了解员工的心理活动

5.4.9.讲师分享：对于沟通：人格是蓝天，技巧是白云，要想提升沟通力，首先提升人格魅力。

讲师介绍

 — 张翱翔先生

资深顾问，罗兰格合伙人

产品质量管理专家

研发管理专家

产品创新专家

上海交通大学MBA

拥有工学士、管理学双学位

PMP项目管理专家

美国PMI、PDMA会员

中国项目管理联盟特聘点评专家

工作经历及专业背景

张翱翔老师拥有十四年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为公司。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发质量总监，产品总监。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5，在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革；2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证（被称为最严厉的质量认证），并进入BT公司质量短名单，从而撬开西方发达国家的市场。

基于上百个成功和失败的项目经验，张翱翔老师在IPD体系、企业的战略规划、研发组织重整、研发项目管理、研发流程再造，产品创新、产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理体系的设计与推行实施等方面积累了非常丰富的经验。

近年来，张翱翔老师专注于研发管理领域落地式培训及咨询服务，主持了多家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、研发项目管理、产品创新、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，深受信赖与好评。

授课风格

张老师的讲课风格很朴实，没有天花乱坠的夸夸其谈，都是实战经验的分享与传授。其授课幽默而深刻，课堂氛围活跃，富有启发性。案例分析深刻，能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法，深受学员和企业喜爱。

擅长领域

产品创新、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。

核心课程

《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、 《产品需求分析与需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《高效研发团队建设与管理》 、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理与员工激励》等。

咨询及培训客户

世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、医疗器械、化工等行业。

部分客户有：苹果公司、中兴通讯、GE集团（中国）、迈瑞医疗、飞利浦医疗（中国）、西门子医疗迈瑞医疗、美的集团、荣事达电器 、格力电器、海尔集团、安吉尔、创维学院、海信、达安基因、基蛋生物、凯普医疗、万孚生物、平安集团、OPPO、VIVO、金立集团、三一集团、中国中车、中联重科、中车时代电气、车友互联、中集集团、山特电子、新大陆支付、升腾资讯、招商银行、长安汽车、比亚迪、东风日产、五菱汽车、宇通客车、中国卫星、赋安集团、东进集团、理邦精密仪器、海康威视、科锐光电、许继集团、元征科技、创真软件、金蝶软件、易创电子、晶辰电子、珠海网博、光联通讯、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒、新北洋、长飞光纤、无限极等等。

客户评价摘录

讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作。

风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。

感觉讲师在研发管理方面的知识很深厚，二天课下来学到很多，真心感谢。

系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式。

             ——平安集团平安科技研发项目总监  王仲秋

严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强。

                      ——三一集团副总裁，三一矿机董事长 贺东东

精彩，娴熟，幽默，实用。

                          ——GE（中国）医疗设备研发总监  张羽博士

张老师的课程新颖、实用、充满正能量。

——美的集团环电研发部长