• 2022/4/23至2022/4/23 杭州

• 2022/5/28至2022/5/28 杭州

古今中外，人才的重要性不言而喻。在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。互联网时代，任何人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，甚至被时代所淘汰。

本课程围绕如何选对人、如何用对人、如何育好人、如何留住人，这4大方面全面展开，既有前瞻思想，又有实操方法，还有实效工具，可以说，《关键人才的选用育留》是企业管理者必修的一门课程——管理者虽然每天操作的都是事，但首先解决的却是人的问题。

1. 本课程让管理者掌握人才选聘技巧，从而物色到“货真价实”的优质人才；

2. 不仅学会选对人，还学会用对人，从而“严丝合缝”地将人才价值挖掘到最大化；

3. 培育人才也是很重要的，教会管理者通过多种途径，让人才能力不断升级；

4. 如果留不住人才，前期的工作可能白费。因此，课程会着重使管理者掌握留人的策略。

课程大纲：

第一章  P1：招才选将：人才选拔与寻聘

î 人才选拔：最难也是最重要的事情

变招为抢：找人是天底下最难的事情；

Ø 精心准备“英雄贴”

Ø 诚心寻聘“千里马”

Ø 用心参与“抢人大战”

外企“掠夺”人才的7种方式；

选聘人才需要做好哪些事情？

什么样的人，才能算作人才呢？

讨论：态度和能力，你选哪一个？

人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准；

选人常陷的4大误区。

î 人才寻聘：如何识别优质人才？

1. 讨论：招聘到底是谁的工作？

2. 招聘思维的三个误区；

Ø 招聘是“HR的事”

Ø 招聘的“套娃现象”

Ø 面试的“回复谎言”

3. 面试事前、事中和事后需要做好哪些事情？

4. 拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子；

5. 如何识别面试时的虚假信息？

6. 借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”；

7. 慧眼识“鹰”的48字真经；

8. 选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述；

9. 管理工具：

Ø 面试管理五步曲；

Ø 经典五问；

Ø STAR面试法。

10. 面试话术的演练。

第二章  P2：调兵遣将：人才任用与开发

î 人才任用：管理者的最大本事——知人善任

管理的本质：激发善意；

知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动；

领导的用人逻辑：

Ø 手表定律：一个人员工不能有两个老板；

Ø 责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事；

Ø 推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；

讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？

科学用人的基本原则；

Ø 品德为先，合适为上；

Ø 扬长避短，用人所长；

Ø 用人要疑，疑人也用；

Ø 勿求全面，不论资级。

领导用人的5大误区；

如何任用“准人才”？

î 人才开发：如何让人才价值最大化？

1. 绩效=智力X活力；

2. 用人所长：扔掉心中的错误放大镜；

3. 包容多样性，创造最大合力；

Ø “木匠思维”：如何看透员工规格？

Ø “严丝合缝”：如何创造最大合力？

4. 创造员工的最大效能；

Ø 职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？

Ø 组织净水器：酒与污水定律；

Ø 刺猬法则：亲密，但不能无间；

5. 管理工具：KPI（秒表）与OKR（指南针）工作法；

6. 优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。

第三章  P3：练兵成将：人才培育与辅导

î 人才培育：

人才培育的三个核心问题

谁是首席培训官？

一流人才的培育法则；

人才培训的关键密码。

构建量产体系，打造人才梯队

师徒制：如何让新人快速上手？

储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？

璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？

轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？

建立游戏模式，炼就卓越人才

以赛代练：如何促使人才加速？

替补体系：如何催化人才蜕变？

淘汰机制：如何迫使人才进化？

打造同修文化，加速团队熔炼

共勉：如何让团队共同鞭策？

共情：如何用行动感染团队？

共创：如何让群众教育群众？

î 教练下属：

以赋代教：重点不是教，而是学；

促动，让他产生顿悟；

如何促动：六句口诀。

教练的第一技能：深度聆听

第四级聆听；

3R聆听模式。

教练的第二技能：高能提问

赋能式问话的技巧；

精准提问的七个“抽屉”；

直逼本质的五个“WHY”。

教练的第三技能：群策群力

需要追求意见一致吗？

两个群策群力的方法；

如何让会议碰出火花？

教练的GROW模型

Goal：目标设定：期望的成果是什么

Reality：目前状况如何：挖掘真相、澄清、理解

Options：:你有哪些选择：探寻备选方案、征寻建议

Will：你要做什么：阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任

第四章  P4：安营留将：如何留住关键人才

关于人才流失：辩证看待流失问题

什么才是对公司的忠诚？

什么原因使人才不愿意待下去？

员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者；

关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？

面对人才跳槽的现实应做哪些准备？

离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；

工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。

留人留心：人才挽留的六个方法

通过HR引导——将心比心；

通过管理造人——吸星大法；

通过文化凝聚——欲走不能；

通过待遇挽身——“金手铐”；

通过感情稳心——以心交心；

通过事业留人——职业目标。

离职面谈：多一个朋友，少一个敌人

对于离职的人才，到底留不留？

人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项；

“最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法；

工具：离职管理五步曲；

离职面谈演练与训练。