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任职资格体系与员工能力管理
课程编号:
53715
查看文字版课程大纲
开课时间:
2018年7月20日 周五
至
2018年7月20日 周五
查看最新上课时间
开课城市:
上海
培训时长:
1天
课程类别:
人力资源
主讲老师:
汪老师
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课程编号:
53715
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课程价格:
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任职资格体系与员工能力管理其它上课时间:
2018-7-20至2018-7-20 上海
培训对象:
对此课程感兴趣的学员
培训内容:
课程背景:
公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求
在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰
员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才流失。
收益
1、学习构建任职资格标准的方法和认证
2、学习建立人员双重晋升机制
3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。
学习成果:
理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
方法跟进:掌握任职资格体系的基本设计方法
学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
培训特点training feature
“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”,帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。
课程主题:
任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?
战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?
企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执行落地?
案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!
一、任职资格的价值典范
1、中国企业面临的核心人才困境
a)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?
b)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才?
c)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队?
2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
对比分析:某IT企业研发人才的素质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?
讨论:华为推行任职资格效果分析
4、企业核心人才管理的整体解决方案
二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
一)职业发展通道设计
1、任职资格体系的组成及各部分关系
2、概念澄清:职位、岗位、能力
案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案
3、职业发展的内涵
讨论:职业发展通道应该基于岗位晋升,还是基于能力发展?
4、构建双重晋升通道的价值
案例:华为的五级双通道
5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)
案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
讨论:人力资源通道设计模型
7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
演练:职业发展通道设计
9、级别、级等的设置规则
10、通道各级别人员数量/比例控制规则
二)任职资格等级标准设计
1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)
讨论:为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?
讨论:任职资格等级标准各组成维度应用方案
2、任职资格等级标准(经验)的设计方法
3、任职资格等级标准(业绩)的设计方法
4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设计方法
案例:HR各专业的必备知识
5、任职资格等级标准(能力——专业素质标准)的设计方法——由行为看能力
讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
案例:素质要项分级评价标准
6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设计方法、举证库的设计
案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
演练:专业技能等级标准设计
三、专业等级评价与薪酬激励
1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
2、任职资格等级认证流程框架
3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
案例:某汽车公司专家评委管理办法
4、员工准备材料技巧
案例:某员工准备的认证评价材料
5、评委结构化提问技巧——STAR
6、认证评价结果的管理
案例:认证评价结果
7、任职资格认证评价经验分享
8、任职资格体系与薪酬体系的对接
a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案
b)员工定薪与调薪
案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
9、保证双重晋升通道落地的综合措施
四、管理者胜任力标准与评估
1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
案例:某企业管理类任职资格标准模型
3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式
案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”
五、人才选拔与培养
1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
3、人岗匹配
案例:某企业财务经理的选拔
4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?
5、人才培养721模型
举例:人才培养721方案
举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)
讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想?
6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
案例:王石为什么不培养接班人?
案例:行业中典型的人才梯队建设
8、人才梯队建设:资源池模型
案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设
老师介绍:汪老师
汪老师 人力资源管理专家 具有18年知名企业高层管理实战经历
华为公司人力资源高级管理层,9年人力资源管理经验,7年人力资源管理咨询实操经验,曾经为多家大型企业提供人力资源管理咨询,主要从事的咨询项目范围包括:组织架构重组、任职资格、企业的组织改革、流程再造、人力资源规划、集团型企业整体薪酬方案设计、绩效激励方案、通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户,与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革等内容。
授课风格
以华为真实案例进行深入浅出授课,将华为关键经验与人力资源管理的结合,带给企业高管们耳目一新的思考。善于结合企业业务现状提供系统性、落地的解决方案
汪老师擅长大型企业,服务过的客户(部分)包括:
中国铝业、中广核集团、宝钢股份、中车集团、国家电网、南方电网、振华重工、康佳集团、海信集团、海尔集团、东风汽车、一汽解放、上海大众、上汽集团、吉利汽车、昌河汽车、中信戴卡、雷沃重工、安踏、雅戈尔、福田汽车、新奥集团、中原特钢、中电长城、中国建设银行、广发银行、工商银行四川分行、招商证券、国泰君安证券、太平洋证券股份、广发银行、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、中外运、顺丰集团、艾欧史密斯、TCL、航盛电子、华润集团、华帝股份、华星光电、双星集团、黄石东贝集团、中石油、中海油、东明石化、神晥能源、埃克森美孚(中国)、南方航空、东方航空、成都机场、海航置业、通威股份、广东海大集团、正大集团、粤海水务、华南资讯、腾讯科技、搜狐畅游、乐逗游戏、博雅互动、万兴软件、邦彦科技、银之杰软件、中云智慧、锐捷软件、科陆电子、科通集团、英威腾电子、同洲电子、雷曼光电、立达信光电、好百年、京泉华、理士国际、康泰塑胶、中电桑达国际、南阳利达、凤凰光学、新华光、丽珠集团、康美制药、恒康制药、迪康药业、平顶山医药、天普生化医药、联合汽车电子、喜之郎、广东美味鲜、皇爷食品、亿客餐饮、山东老家、中建七局、中建八局、长大公路、鹰牌集团、深圳地铁、成都高新区、天府新区、重庆茶园新区、惠州仲凯高新区、贵港经济开发区、台州中小企业局等数百家企事业单位、政府部门等
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