救市效应衰减，地产玩家纷纷选择“离场”？
当下的房地产业，正站在一个迷茫的十字路口。一方面，全球经济“黑云压城”，中国经济增速持续下行。另一方面，房地产行业本身积累的问题，使“温水煮青蛙”的效应似乎越来越趋于临界点。这从始自去年“930央四条”出台启动新一轮救市以来已持续一年的几番政策强刺激而楼市整体上并无明显转暖，即可见一斑。从今年前三个季度的市场表现看，除一线城市略有好转（但也阴晴不定）以外，三四线楼市仍是岌岌可危。
房地产政策救市的效应明显衰减。
曾几何时，房地产，这个众人眼中的“香饽饽”似乎转眼已成当下某些地产商心中的“鸡肋”。地产大鳄们的举动似乎在寓示着什么：亚洲首富李嘉诚密集出售其内地物业，这里姑且不论，而内地标杆们的作为也格外引人遐想──要么选择转型，要么选择“淡出”或“离场”： 地产大佬、SOHO中国夫妻掌门潘石屹张欣9月份高调宣布“停止房地产投资”，选择持有现金；在商业地产赚得盆满钵溢的巨头万达，董事长王健林近年来甚至不止一次地公开表示，要在三到五年之内把“地产”去掉，将万达变成商业发展公司或者商业服务公司；地产百强房企之一的浙江广厦，年中宣布“未来三年逐步退出房地产行业”；今年8月17日，长期位列中国地产百强的老牌房企莱茵置业发布公告，将公司更名为莱茵达体育，经营范围中取消了房地产开发及经营业务。如此这般选择“离场”、关停地产业务的房企还有匹凸匹等一大批。据观察，这其中，很多是当初以多元化之身进入房地产开发领域的。而更多的中小型房企甚至区域大型房企如海德股份等，则纷纷出售股权。普华永道的观测资料显示，2014年中国房地产并购交易金额达44.4亿美元。“大鱼吃小鱼，小鱼亡命逃”的戏码在业界热闹上演……。
全球性经济衰退、国内经济持续下行、实业危机、出口贸易滑坡的大环境背景，加上房地产本身也面临危机（“黄金十年”结束，人口红利消失，规模见顶，房价过高，局部市场过剩等），房企转型，已不是转不转的问题，而是如何转的问题。因为，转型不成功会死，但不转型一定会死。
转型惟艰，房企必定承受转型阵痛
房地产转型，说起来容易，做起来却很难。房地产行业作为一个典型的重资产配置的传统产业，其转型势必会经历一个剧烈的阵痛期。
房地产转型难。难在什么地方？
行业巨头们无疑是最早转型的一批。那些在楼市顺境时曾经呼风唤雨的大型房企，在谋求转型上也是做得风生水起，动作频频。经历了2008年楼市“寒冬期”、2011年“低迷期”和2014年“调整期”的地产巨头如万科、万达、恒大等，在转型上早已开始四面出击，玩跨界，玩整合，向互联网和金融、保险等领域延伸，进军海外市场，涉足养老、旅游、社区商业、体育、文化、环保、医疗、美容、健康、现代农业和畜牧业、矿山能源，甚至快消品（如恒大冰泉），等等，不一而足。
然而，房企转型并非一片坦途。目前还只能用“曙光初现”来描述，距离成功似乎还很遥远，已经成功的更是凤毛麟角。除了万科的社区商业、万达的文化旅游、恒大的体育等业务外，即便是像恒大这样的巨头，其“冰泉”项目采取猛砸资金、高举高打、狂轰滥炸的市场掠夺策略，今年也招来“亏损”的话题热议。再如，国内最早一批上市的房地产公司之一、上市已长达21年的绿景控股，2009年以来就一直在亏损和微利之间徘徊。该公司最近四年3次尝试业务转型，包括资产重组和置换、进军商用物业和矿业等均未成功，目前房地产业务处于几无项目开发的停滞状态。进退两难之中，公司开始剥离不良资产，注销了多家房地产子公司，并表示要加快退出房地产。正所谓：覆巢之下，安有完卵？
大品牌企业转型尚且如此，中小型房企转型就更为艰难。最近两年，因盲目转型，贸然涉足自己并不熟悉的领域而折戟沉沙、公司关门、老板跑路甚至跳楼的新闻时有耳闻。深入分析，中小房企转型之难，主要表现在：在房地产主业上，优胜劣汰规律的作用下，中小房企的竞争劣势更为明显：一方面，资金实力有限，拿地艰难，对好地块只能望洋兴叹，企业规模扩张受到限制；高地价导致的高房价下，项目运营成本高，利润空间不断被挤压，而中小房企又难以获得像万科、恒大、碧桂园那样“项目标准化”操作带来的规模效益；市场上有限的购房需求又被大品牌房企所吸引。另一方面，转型进入新的行业和领域，中小房企同样面临更为艰巨的挑战──“软件”和“硬件”上的。“软件”包括新业务需要新的战略思维和决策，企业组织架构的相应调整，新领域新项目需要新的强大的项目操作团队，进入新市场的品牌软实力，新业务的客户开发与维护能力等；“硬件”则包括资本实力，新业务的运作规模、覆盖的市场范围等。
巨大的压力和困难，有的房企老总发出“转型是找死，不转型是等死”的无奈感慨。
房企转型的现实选择
转型怎么转？从笔者接触到的众多中小房企来看，既有战略上的迷茫，也有策略上的困惑。战略迷茫，主要表现在不知道该从哪儿转？自己能做什么？策略上的困惑，主要是不知道如何转。
笔者认为，房企转型的总对策应该是：立足现实，理性作为。
转型的战略问题上，是坚守主业，还是放弃主业另辟蹊径？这似乎真是一个两难的选择。答案还在企业本身。也就是说，企业要立足于自身的资源优势来寻找未来的生存空间。这里的资源就包括资本实力、土地储备、人才优势、管理优势、品牌号召力甚至政商关系等。至于转型的方向和业务范围，大中小企业都在探索中。既然大家都在“摸着石头过河”，适合自己的就是最好的。中小房企玩不了互联网金融，玩不了IPO，玩不了REITs，玩不了“要造就造一座城”，玩不了海外市场，咱就玩小玩精玩实用玩个性玩服务玩深耕本土，也还是可以生存的。像河南建业，只在河南本地发展，也一直跻身中国地产五十强，即是很好的例子。
转型的业务策略上，可以操作的手段就更多。首先，中小企业可以主动“傍大款”，寻求与行业标杆、地产巨头联合。连万达、万科都“牵手”了，中小房企凭什么拒绝合作？万科每年操作的数百个项目中，其实很多项目都可以看到中小房企的“身影”。其次，在项目营销上，中小房企应该关注和参与“新住宅运动”，主动融入智慧城市建设新潮流。近两年，随着互联网、大数据、云计算、物联网等技术的发展，从一线城市到二三线城市，纷纷提出“智慧城市”建设的口号并开始付诸实施。房企应在其中有所作为。智慧城市中的“智慧社区”并不排斥中小项目，因为居民需要智慧服务，是未来的大趋势。在这个方向下，可以瞄准社区商业、微商，着力打造社区小型、微型商业服务平台，为社区提供综合、便利、快捷和人性化的服务，很有前途和开发价值。
再次，善于借助现代营销手段。近年来炙手可热的房产电商、社区O2O、微信营销、移动APP，利用它们并不需要花很多钱，而且一二三线城市都有专业的机构代理。值得一试。需要提醒的是，无论怎么转，无论做什么，房企生存的前提是产品质量。牢记质量是生存之本。互联网再好也只是工具，互联网只能帮你卖房不能代替你建房。建好房并且能卖出去，企业才能赚钱。围绕房地产“项目四化”（个性化、精品化、定制化、智能化）做营销，并且深入挖掘项目价值，提升顾客价值，强化顾客体验，做能让客户尖叫的项目，才能得到市场的接纳和顾客的认同。
总之，在困难与希望并存、机遇与挑战同在的当下，房企更需要客观，这样才能认清自己；保持理性，才能理想作为。才能挺过转型的阵痛，防止落入转型的“陷阱”。
（本文是应住建部中房协《城市开发》杂志社的邀请撰写的。载《城市开发》2015年第10期）