如何打造高效的研发体系（总裁班）其它上课时间：

企业CEO/总经理、研发副总/总监、总工/技术总监、营销副总、管理副总等。

课程背景
　　面对21世纪纷繁复杂的商业环境，中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，两者没有实现分离；等等。
　　当然，绝大多数的老总长期在商场上打拼，积累了丰富的商战经验，对产品的行业和市场环境具有深入的了解，尤其很多老总是搞研发出身，对产品和技术也是了如指掌。然而，时过境迁，过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化，企业如何建立适应现代商业环境的研发模式，如何建立团队化、流程化的研发管理体系，无疑是总企业高管们面临的巨大挑战。
　　培训特色
　　系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和研讨。
　　思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。
　　针对性：专门针对企业高层学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
　　整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。
　　实践性：以讲师20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。
　　
课程收益
　　在短时间内，系统理解业界领先的、跨部门的研发管理体系的整体架构、思想和方法，在思想认识上与国际接轨
　　了解中国企业在研发中最容易遇到的核心问题，并找到解决的思路
　　树立正确、系统的研发理念和原则
　　学习国际上先进、成熟的研发管理模式——集成产品开发（IPD）模式
　　学习研发如何才能做到以市场为导向，研发如何实现跨部门的有效运作
　　掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面
　　学习国内外企业在研发方面的经验和教训
　　了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道

课程大纲
1.产品研发面临的问题
本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
1.1.中国企业研发管理的十大典型问题
1.1.1.未形成正确、系统的研发理念
1.1.2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划
1.1.3.在开发过程中缺乏投资决策评审
1.1.4.职能化结构带来的协调困难
1.1.5.不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
1.1.6.项目管理薄弱
1.1.7.技术开发与产品开发未分离
1.1.8.缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
1.1.9.研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
1.1.10.缺乏有效的研发考评与激励机制
1.2.研发管理体系的水平等级划分及演进
1.2.1.级别1：非正式的管理
1.2.2.级别2：优秀的功能
1.2.3.级别3：优秀的项目
1.2.4.级别4：优秀的组合
1.2.5.级别5：世界级的研发能力
1.3.各级别的特征
1.3.1.级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
1.3.2.级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
1.3.3.级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
1.3.4.级别4的特征（后台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
1.3.5.级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破
1.4.研讨：贵公司产品研发处于何级别 存在的典型问题是什么
2.产品研发需要系统性的解决方案
本单元学习目标：了解研发系统性解决方案的要素，理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
2.1.产品研发需要系统性解决方案
2.1.1.产品研发的系统性解决方案
2.1.2.IPD是业界领先的研发系统性解决方案
2.2.IPD的核心思想
2.2.1.产品开发是投资行为
2.2.2.基于市场的创新
2.2.3.基于平台的异步开发模式和重用策略
2.2.4.技术开发与产品开发分离
2.2.5.跨部门协同
2.2.6.结构化的并行开发流程
2.2.7.产品线与能力线并重
2.2.8.职业化人才梯队建设
2.3.IPD的整体框架
2.3.1.产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
2.3.2.跨职能团队
2.3.2.1.IPMT（集成组合管理团队）
2.3.2.2.PMT（组合管理团队）
2.3.2.3.PDT（产品开发团队）
2.3.2.4.TDT（技术/平台开发团队）
2.3.2.5.LMT（生命周期管理团队）
2.3.3.支撑性的子流程体系
2.3.4.基于KPI体系的绩效管理
2.3.5.IPD工具（业务、技术）
2.4.IPD的方法论体系——8大方法论
2.4.1.投资组合方法论
2.4.2.客户需求分析方法论
2.4.3.基于平台的异步开发和重用方法论
2.4.4.结构化流程方法论
2.4.5.项目和管道管理方法论
2.4.6.跨部门团队方法论
2.4.7.基于衡量标准的评估和改进方法论
2.4.8.职业化人才梯队培养方法论
2.5.IPD实施给企业带来的典型好处
产品投入市场时间缩短40％～60％；
产品开发浪费减少50％～80％；
产品开发生产力提高25％～30％；
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3.产品战略及规划
本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路
3.1.产品战略的层次划分——产品战略金字塔
3.1.1.核心战略愿景
3.1.2.产品平台战略
3.1.3.产品线战略
3.1.4.新产品开发
3.2.如何确定核心战略愿景
3.2.1.核心战略愿景的概念、意义
3.2.2.案例：华为的核心战略愿景
3.2.3.案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景
3.2.4.案例：APPLE的核心战略愿景
3.3.产品平台的概念
3.4.产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
3.5.不同产品类型的产品平台示例
3.5.1.示例：数据通信产品线的产品平台
3.5.2.示例：计费系统的产品平台
3.5.3.示例：吸油烟机的产品平台
3.6.产品平台战略规划的方法、步骤
3.6.1.产品平台整合及梳理
3.6.2.下一代产品平台战略
3.6.3.衍生产品平台战略
3.6.4.新产品线的产品平台战略
3.7.异步开发模式和CBB（共用构建模块）
3.8.产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程
3.8.1.市场管理（MM）的概念
3.8.2.市场管理流程的六个步骤
3.8.2.1.理解市场
3.8.2.2.市场细分
3.8.2.3.组合分析
3.8.2.4.制定细分市场的业务计划
3.8.2.5.整合及优化业务计划
3.8.2.6.管理业务计划并评估绩效
3.9.产品线规划的输出
3.9.1.产品线业务计划
3.9.1.1.示例：IC产品线业务计划
3.9.1.2.示例：智能网产品线业务计划
3.9.2.产品线项目组合
3.9.2.1.示例：视频会议产品线项目组合
3.9.2.2.示例：光网络产品线项目组合
3.9.3.产品线路标（产品、平台、技术）
3.9.3.1.示例：OSS产品线路标规划
3.9.3.2.示例：视频会议产品线路标规划
3.9.4.项目任务书（CHARTER）
3.9.4.1.示例：消费类电子产品的项目任务书
3.9.4.2.示例：通信设备产品的项目任务书
3.10.产品需求管理流程（OR流程）
3.10.1.OR的概念、分层分类模型
3.10.2.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系
3.10.3.OR流程的步骤与主要方法
3.11.案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训
H公司GSM产品线规划中，有哪些做法值得借鉴
H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取
结合贵公司的情况，对产品规划工作有何建议
4.产品研发组织平台
本单元学习目标：了解如何构建产品研发组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
4.1.产品开发组织结构的多种形式
4.1.1.职能制产品开发组织的特点
4.1.1.