• 2019/5/11至2019/5/12 深圳

向华为学研发管理：如何快速高效的推出产品

在【产品竞争力】的跑道上，你能跑多快？

让在这条跑道上领先过的人，带你跑一次！

课程背景

企业发展到一定的阶段后，实质上就是管理的竞争，因为利润获取应该基于未来的能力，而不是当下的能力，这是华为构建管理体系支撑业务发展过程中，对利润的理解，而研发就是企业未来能力的关键一环，所以华为每年投入巨额资源到研发体系。

华为从99年拉开IPD变革序幕后，将内部管理变革与提升作为公司战略规划的一部分，管理体系对华为公司业务跨越式发展起到了关键性的支撑。

除了在IPD体系不断投入资源、通过变革提升体系的规范、效率外，如何使几万高知研发员工有序运作，通过导向冲锋和奋斗的“价值创造、价值评价和价值分配”模型，激活员工个体活力，不断提升人均效率和人均产出，则是摆在研发体系建设的第二个问题。随着华为近年来体量不断增长后，如何有效地“减员增效加薪”也是华为在不断探索和尝试的管理方向。

本课程围绕帮助企业学习和理解研发管理的核心管理逻辑，对研发体系建设及研发绩

效与薪酬管理进行总结与简化，通过实际案例讲解与研讨帮助学员更好地掌握研发体系的运作管理。

课程收益

1. 主导华为IPD变革的项目经理以亲身经历系统讲解集成产品开发（IPD）的架构和精髓

2. 通过最佳实践的成功经验，学习和思考提升研发体系有效性的理念与原则

3. 了解华为公司如何进行以市场为导向的产品研发管理动作，提升研发有效性，解决市场与研发脱节的问题

4. 找到跨部门协同困难的解决之道，提升组织的运作效率和研发业务效率

5. 掌握研发体系变革管理的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性

6. 澄清研发绩效管理与激励管理的认知，理顺管理逻辑，避免被纷繁的管理方法论“绑架”

7. 通过最佳实践和案例，学习研发绩效管理的关键要素和操作要点

课程大纲

时间    内容

5月11日  09：00-17：00

刘红革

第一部分：如何构建集成产品开发（IPD）

一、 案例分享:IPD 助力华为发展

1. 华为的发展历程


2. HW17 年的跨越式发展


3. 从 1999 年后的十多年，华为持续进行研发管理的变革


4. IPD 从组织、流程、文化等方面助力华为实现跨越式发展


5. 收益:实施变革后战略决策几乎没有失误，在产品开发周期和质量等方面得到了极大的提升，有力地支撑了国际化的扩张

6. 收益:研发流程和管理体系建设推行促进了华为的国际化进程

7. 收益:经过变革，华为研发管理能力从二级到了五级 


二、 IPD 的核心理念

1. 什么是产品? 


2. 产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情 


3. 研发管理的四个核心思想 


4. 核心思想 1:把产品开发当作投资管理 


5. 核心思想 2:基于市场驱动的产品研发


6. 核心思想 3:快速高效的推出产品

7. 核心思想 4:在设计中构筑质量和成本优势

8. 华为的研发管理集成了多个优秀实践

三、 IPD如何解决以下研发管理问题

1.  项目进度不可控，经常延期

2.  项目成功率不高

3.  产品质量很难稳定

4.  研发人员总是不够用，研发效率低

5.  人员士气不高

5月12日

09：00-17：00

骆建波

第二天：如何通过有效的绩效与激励管理激活研发团队

一、 绩效与激励管理的难题

1. 为什么大多数企业都觉得绩效与激励是个问题？

【案例分享1】典型企业面临的研发绩效管理问题

【研讨1】绩效管理与激励上面临的困惑或难点

2. 绩效管理与激励真的是HR的事情吗？ 

3. 关于绩效与激励管理实际操作的几点思考与建议

二、 关于研发绩效管理和激励，你需要知道的事情

1. 你真的理解绩效管理吗？

2. 绩效管理的定义

【案例分享2】日常工作中的“绩效”事故

3. 合理的绩效管理应该是怎样的？

4. 你真的理解激励的目的吗？

【研讨2】你真的会发奖金吗？ 

5. 合理的激励应该是什么样子的？

三、 有效绩效管理与激励应该这样做

1. 有效的业务管理是提升绩效管理与激励有效性的必要前提

1) 业务目标是因，业务结果是果，中间需要什么来关联？

【案例分享3】研发绩效与激励中的公平

2) 如果存在以下这些问题，你需要做的不是优化绩效管理和薪酬激励

2. 全要素的绩效管理模型

1) 面向对象的绩效管理手段

2) 任职资格在研发绩效管理的应用

3) 行为规范在研发绩效管理的应用

4) 干部述职在研发绩效管理的应用

3. 全要素的激励管理模型

1) 大多数公司把激励这本“经”念歪了

2) 研发激励的核心要素是什么

3) 激励管理的首要任务是什么

四、 提升研发绩效管理与激励的要点

1. 找对人：正确的第一责任人是保证绩效管理和激励

【案例分享4】“大头兵”省长的治贪之路

2. 管好事：有效的绩效指标如何设计

3. 完善研发绩效管理与激励体系的要点

讲师介绍

刘红革

原华为 IPD研发变革第一任项目经理

华为 IFS 财经变革项目经理

原华为运作质量部部长

   工作经验:

       15 年华为工作经验，历任华为智能业务产品经理、智能业务部副总经理、产品与解决方案体系运作质量成本部部长、研发副总裁等职务;变革管理方面历任华为 IPD 研发变革项目经理和 IFS 财经变革项目经理等职务。负责华为 IPD 的设计、推广、落地工作， 具有深厚的产品开发、研发管理和业务变革实施经验。

      6年以上企业管理咨询经验，致力于企业战略规划、运营管理、产品研发管理体系建设、产品开发、产品平台及技术开发管理、质量管理、系统工程能力建设等方面的企业咨询和代管业务， 对通信、机械设备、电子、电力设备、家电、汽车、软件、医疗设备、互联网、电商、手机终端、云计算、大数据等行业或领域有广泛而深入的理解。

擅长领域:

     SP/BP(战略规划与年度业务计划)、集成产品开发(IPD)、产品规划、产品平台及技术管理、软件开发管理、研发绩效管理、研发组织结构设计、变革、架构及流程、IT管理

骆建波

   战略运营管理专家

   组织能力(人力资源)管理领域资深顾问、资深讲师。

    工作经历：

     10年以上知名企业职业经理人实战经验，先后担任过HR总监、战略与运营总监 、产品线总监等中高层管理经验，擅长以公司经营和业务视角分析问题并寻找解决方案;。9年华为系咨询公司经验，聚焦ICT、军工、电力电子和装备制造行业等技术型企业客户，其中作为核心顾问负责的项目二十余个，且客户服务时间2 年以上。服务过的部分客户包括航天一院、中国卫星、中国电科29所、中国电科10所、烽火通信、中车时代电气、国网南瑞集团、北理 工雷科、中国蓝星等。

     擅长领域

        战略(SP&BP)与运营管理(BI&KPI)、组织能力(人力资源)、市场管理、研发绩效与激励机制

     核心课程

《从技术骨干向管理干部转变》、《研发绩效管理》、《合理分配业绩目标——业务 导向 

的全面预算管理与经营分析》、《业绩导向的战略人力资源管理》、《基于任职资格 的人

才队伍建设》。