从市场需求到产品规划管理其它上课时间：

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品线总监、产品经理/项目经理、市场总监等。

培训受众:

【培训费用】￥3200元/人（含税、培训费、教材费），中餐费自理，差旅费自理,报名表备索；
【培训对象】研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品线总监、产品经理/项目经理、市场总监等。

课程收益:

1、分享讲师十多年著名企业产品开发和研发管理实践经验，并通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业产品管理的思路和产品经理的培养方案；
2、了解市场需求管理在研发管理体系中的位置，从系统角度思考如何做好产品管理；
3、掌握市场需求收集和分析、产品需求分析的具体方法，以及市场需求如何转化为产品需求；
4、掌握市场管理和产品路标规划的流程实践；

课程大纲：

【

课程大纲：

】

一、案例分析
- A公司系统级产品规划全景回顾
产品规划成败的关键是什么
市场信息/市场需求：重要的而不完整的输入和假设
产品规划的项目制管理方法
- B公司产品管理变革实践历程
产品管理领域差距分析
明确你真正的短板所在
实施步骤：调整组织结构、建立市场管理流程、导入方法和工具
产品规划：艺术还是工程


二、产品管理体系框架
- 产品管理的体系框架
对产品实施三个阶段的管理：孕育与规划、实现与调整、发布与维护
一蹴而就还是循序渐进：产品规划的“手艺化”过程
产品管理的核心活动
产品规划对研发项目的关键性输出
- 产品管理的组织支撑
产品管理体系的重要团队与职责：需求管理、产品管理、项目管理、维护管理
产品全生命周期管理的组织框架
决策层：业务决策团队
规划层：产品规划团队
实施层：产品开发团队、技术开发团队
典型的组织模式与适用场景
案例：某公司产品线组织结构调整

三、市场需求管理与市场信息管理
- 案例分析：某公司薄弱的市场需求管理
- 典型问题：需求膨胀、一句话需求、曲解意图、需求流失等
- 市场需求管理目标：统一过程、提供支撑、规划/研发有序
- 需求管理在研发管理体系中的定位
- 需求管理的全过程：收集、分析、分发、实现与验证
- 需求收集
术语定义：用户/市场需求、业务需求、功能需求、非功能需求、产品需求
定义采集内容：需求调研报告、单项需求
模板介绍：$APPEA-S客户满意度和竞争比对
模板介绍：访谈大纲的设计
需求收集的典型途径
用户大会、专家顾问团
需求探针、高层技术交流、标杆研究、合作开发、产品试用
用服高层交流、现场支持、服务热线、客户满意度调查
各种会议（如：展览会、学术研讨会等）
需求收集计划
高质量需求标准
需求收集的输出：客户需求收集模板
收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
案例分享：某公司单项需求描述要素讲解
- 需求分析与分配
需求解释：解释需求的五个原则、客户陈述和需求描述
需求初步过滤
需求分组：客户购买标准$APPEA-S
需求排序
需求群权重设置方法——AHP五步确定群组权重
单项需求优先等级划分法——KANO需求模型、BSA需求演绎、正反求证
头脑风暴法
需求整理输出：市场需求清单
需求的分发决策
模糊需求，重新启动需求的调研工作
长期需求，启动或支撑产品规划
短期需求，立即实施，启动产品维护或项目变更
- 需求实现与验证
从产品包需求到产品概念的全过程
将市场需求转化为产品包需求
关注内部需求
DF（DFT、DFM、DFS等）
RAS（可靠性、可用性、可维护性）
案例讲解：DF、RAS需求规范
产品包需求的样例
需求双向跟踪机制
需求的横向跟踪 ——解决需求的不一致性
需求的纵向跟踪——需求链->设计链->验证链
案例讲解：需求跟踪矩阵RTM需求变更控制机制
需求变更管理
如何把变更变成机遇而非负担
需求变更流程详解
需求变更涉及的相关角色和职责
需求变更评估要素分析——业务、管理、技术
需求变更关联（RCR/PCR/ECR）
如何有效控制需求变更
- 需求管理的IT实现：需求管理库与需求管理电子流
- 市场信息管理
市场信息的需求分析
市场信息综合平台的设计思路
市场信息的整理与报告

四、市场管理与产品路标规划
- 产品规划流程框架
- 需要时刻关注的重要问题
- 步骤一：市场评估
市场评估的意义
市场评估的重要工具
环境分析（PEST）
竞争分析
市场分析
SWOT
市场地图
演练：绘制市场地图
市场评估输出：商业模式设计
商业模式要素：价值主张、目标消费者群体、分销渠道、客户关系。。。。。。
商业模式创新循环：从环境分析到执行
- 产品/服务领先战略
- 客户关系领先战略
- 运营管理领先战略
商业模式评估
演练：创造自己的商业模式
- 步骤二：市场细分
市场细分的依据
三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征
细分市场的“七步法”
八种细分市场的类型与效果
市场细分的成败关键
细分市场的重要输出
案例：A公司某产品线细分市场简介
案例：小型机市场的细分
谁是我们的客户
市场细分模型
细分市场样例：大型金融机构
重要发现：原来并非如先前所想
聚焦：选定的细分市场
产品定位
关键成功因素（业务策略）
- 步骤三：组合分析
战略地位分析的工具：SPAN
SPAN分析中四种类别的细分市场
如何评估市场吸引力
如何评估竞争地位
SPAN应用举例
财务分析工具：FAN
FAN应用举例
SPAN与FAN组合应用举例
- 步骤四、制定业务计划
战略与战术
业务计划的框架：ANSOFF矩阵
审视技术生命周期的定位
技术生命周期的特点
了解技术生命周期中所处位置
先发制人还是后来居上
确定价值定位
战略目标设定
战略选择：简洁的基础成功战略
成本领先、差异化、集中化
夹在中间的尴尬
利润模型
专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）
产品线业务计划书的主要内容
使命、愿景与目标
绩效与机会差距
业务评估与业务设计
财务评估
风险分析
运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）
举例：某公司某产品线路标规划
风险评估
产品开拓的普遍趋势
从策略上降低风险
战略评估总结
- 步骤五、制定产品路标规划
为什么要采用组合路标管理
组合决策标准六步法
组合路标开发的过程
项目优先级排序举例
产品线项目组合举例
技术路标与产品路标的联系
管道管理优化项目优先级排序
如何解决资源失衡
产品规划的最终输出
产品线业务计划
产品线路标规划
产品定位和定义(项目任务书)
项目清单样例
案例分析：A公司通讯产品规划的得与失
化繁为简：动态建立自己的产品规划过程
演练：制定某产品线路标规划
- 步骤六、管理业务计划并评估表现
组建产品开发团队
形成产品包业务计划书
形成项目任务书
产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）
产品包市场/客户需求规格书
项目立项
开发过程阶段控制
产品开发过程中的汇报模式
处理跨产品（包）的冲突
处理跨产品线的冲突
绩效评价
根据产品线业务策略，制定合适的KPI
产品管理责任人（产品经理）的考核
产品开发团队责任人（项目经理）的考核

培训师介绍：

  【讲师简介】 靖 爽
研发管理资深专家；
清华大学MBA；
深圳高新技术企业协会特聘讲师；
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员；
擅长研发项目管理、产品管理、产品研发流程领域的业务咨询和课程培训。
十五年产品研发与管理工作，先后供职于中科院自动化研究所、华为技术有限公司，历任研发项目经理、产品经理、研发管理部经理，成功管理了多个大型产品研发和系统实施项目，包括国家863项目、国家科技进步奖项目；主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统（PLM/PDM），对中国企业研发管理现状具有广泛和深入理解，善于通过解决研发体系的核心问题，改善并优化研发管理体系，进而提升研发业务能力，并真正为企业提供商业价值。在培训过程中，致力于提升学员对研发管理和项目管理的全局把握能力、优势思维能力和决策能力，解决实际工作难题。
主导的研发管理咨询项目部分如下：
深圳晶辰电子科技有限公司：IPD流