企业中层干部 (各部门部长、经理、主管、厂长等)

课程背景

MTP中层管理者素质提升模型介绍：企业的管理者需要按层级进行划分，不同层级的管理者所需要的能力高低以及能力的侧重点也不同。企业的中层是企业管理的中坚力量，起着承上启下、承前启后、承点启面的作用。中层管理者的素质要求偏重于管理的组织、沟通、协调、执行等能力。
MTP课程以管理学理论为基石，在此基础上围绕中层管理者应具备的基本素质开设如下课程：角色认知、领导能力、授权与激励，沟通能力，时间管理、目标管理、会议管理、团队建设及培养能力，旨在全面提升中层管理者综合管理水平。

课程目标

立足立心：明确中层干部的角色定位，更加清楚自己的责任的努力方向；
组建团队：建设高绩效的管理团队，积极高效、全力配合、发挥团队潜力；
目标计划：学会制定目标和计划，一切管理活动围绕组织目标和使命展开；
领导魅力：深入理解领导力建设方法，引领团队不断成长、走向更高；
强调执行：确保战略执行落地，全面推进个人执行及团队执行能力打造；
重在沟通：良好的沟通是成功的开始，深入学会对上、对下等各种沟通技巧；
系统性掌握中层干部的“定战略、搭班子、带队伍、抓执行”整体流程。

课程大纲

1. MTP课程历史沿革：从战场走进企业的管理课程
2.中层强则企业强：从人口红利时代到管理红利时代
3. 国内中层管理的漏洞：中层无系统管理培训，企业“腰疼”
第一讲：中层管理者的角色认知——定位才能定心，心动才能行动
一、管理三阶层分析
1. 高层是决策层
2. 中层是执行层
3. 基层是操作层
二、中层管理者是高层领导的经营者替身
1. 坚决执行——永远相信决策正确
2. 承上启下——永远实现上级意图
3. 结果至上——永远拿出成效说话
案例：抱怨的总监、诸葛亮的建议、李主任买票、气死人的短信
研讨：挖井的启示
三、中层管理者应将同级同事当做内部客户
1. 惜缘共生——换位思考大局为重
2. 尊重内敛——给予面子提升好感
3. 克己助人——目光长远积善成德
案例：采购部与行政的争吵 、杨元庆的内部客户
研讨：您的内部客户是谁？
四、中层管理者应担当下级的角色
1. 育人为先——做好教练提升技能
2. 聚焦目标——抓住关键精准发力
3. 讲明规则——保障公平提升效率
案例：柳传志的罚站、海尔的十三条军规、“赤裸”车间、黄牛与水牛
研讨：辅导下属的好处和难点是什么

第二讲：中层管理者的领导艺术——没有跟随者的不算领导者
一、何为领导
1. 领导的本质是什么
2. 领导艺术与管理手段的区别
二、领导者影响力的来源
1. 权力影响力：岗位权、奖励权、惩罚权
2. 非权力影响力：专家权、典范权、情感权
三、领导者的八重角色
研讨：通过《开餐馆》案例研讨“管理与领导”的区别
理论：马车理论、方圆理论、餐馆理论
案例分析：中美贸易战与领导力、康熙奖罚明珠、甘地的领导力、马云论领导力

第三讲：中层管理者的员工激励——用“非物质”的方式激励员工
一、激励理论模型
1. 马斯洛需求理论
2. 双因素理论
二、中层管理者员工激励方法
1. 授权激励----满足员工对权力的欲望
案例：宗庆后的危机、刘邦君臣对话
工具：二八法则+三分法
2. 价值激励----满足员工自我价值实现的需要
案例：富士康危机采访
工具：打怪兽升级法
3. 竞争激烈----有压力才有动力
案例：鲶鱼法则
工具：内部竞争法
4. 目标激励----给员工指一条明路
案例：王健林的目标
工具：SMART目标设定法
5. 荣誉激励----满足员工的荣誉感
案例：海尔激励往事
工具：奥斯卡颁奖法（三多法）
6. 榜样激励----树立榜样精神而非榜样个人
案例：甘地与孩子、董事长除外
工具：六类榜样
7. 赞美激励----该肯定的及时肯定
案例：经理的小纸条
工具：烟花赞美法
8. 负面激励----既要有胡萝卜，也要有大棒
案例：白总与杨总
工具：热炉法则

第四讲：中层管理者的部属培养——好领导都是好导师
一、管理者要成为好教练
1. 管理就是通过他人来完成工作
2. 没有经过培训的员工是公司最大的成本
案例：来自西装店的电话、酒店的维修工
二、对团队辅导的三个重要认识
1. 应该是主动的辅导，而非被动的辅导
2. 应该既有积极的要求，又有消极的规范
3. 应该是随时、随地、随人的辅导
4. 应该包含技能训练、情绪辅导
案例：丰田三实主义、饮水机前的训话
视频：教练与孩子
三、团队管理者培训辅导的四个出发点
1. 训练下属的思考力，要求员工在工作中创新改善
2. 训练下属的行动力，要求员工在工作中自动自发
3. 训练下属的协作力，要求员工在工作中积极配合
4. 训练下属的竞争力，要求员工在工作中见贤思齐
案例：班长与汽车轮毂
四、团队管理者培训辅导的时机
案例：叨叨的上司、训练下属接机
五、培训辅导新趋势
1. 何谓教练技术
2. GROW模型
案例：王姐与李姐
工具：GROW询问技术
六、培训辅导下属的6个建议
案例：太子监国、主任交班
工具：临床实习式辅导

第五讲：中层管理者的目标管理——山高有攀头，路远有奔头
一、何为目标管理
二、目标管理的重要性
案例：查德威克、哈佛目标试验
视频：马云1999年创业演讲---阿里的目标
三、目标设定的原则
1. 具体的
2. 可衡量的
3. 可达成的
4. 相关的
5. 有一定时限的
案例：爱丽丝梦游奇境记片段、麦当劳量化管理、生产部与销售部的目标冲突
现场测试：以下9个目标，合理么？
现场演练：按照SMART法则，现场设定目标
四、目标的分解与跟踪
1. 目标分解：时间维度分解、体量维度分解
2. 目标跟踪：自检、会议常态跟踪
3. 十大目标跟踪方法
五、目标的考核
案例：王经理的考核、万达目标考核

第六讲：中层管理者的时间管理——合理安排时间，等于节约时间
一、如何理解时间管理
1. 时间管理的本质是自我管理
2. 时间管理对于管理者的重要性
案例：剑桥学生问马云、董事长与保镖、你的每分钟价值
测试：你的时间管理水平如何----李宝夫时间问卷
二、时间管理的原则
1. 管理原则一：要事第一
2. 管理原则二：目标与计划
3. 管理原则三：分派任务
4. 管理原则四：杜绝拖延
5. 管理原则五：处理干扰
6. 管理原则六：提高个人效率
7. 管理原则七：实现个人领导
案例：消防队的任务、诸葛亮的时间去哪儿了、王经理的一天
工具：处理不同干扰的方法、时间四象限法则、二八法则、授权法则、减轻手机依赖的方法、每天计划法、番茄钟法等
三、管理者时间管理的十三项务实建议
案例：白总的邮件回复、赶火车的逻辑等

第七讲：中层管理者的沟通管理——沟通从心开始
一、如何和上级沟通
1. 如何聆听上级的请示
2. 如何针对上司进行复命
3. 如何有效的汇报工作
4. 如何对待上司的请教
案例：万达汇报法、最牛女秘书、董助的请示、胡歌问导演
工具：选择题汇报法
二、如何和同级沟通
1. 如何有效的请示同级
2. 如何处理同级之间的冲突
3. 如何很好的与同事协作
4. 如何更好进行跨部门会议
案例：错发的资料、英特尔人的第一课、六尺巷、都是俄罗斯的错、人事部的要求
工具：会议“六凡六比必”法
三、如何和下级沟通
1. 如何更好的给下属布置工作
2. 如何更好的表扬下属
3. 如何更好的批评下属
4. 如何锻炼下属高效反馈
案例：毛泽东赞美白求恩、刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡、上司的小纸条
工具：“热炉批评法则、“三明治”批评法、烟花赞美法、三性反馈法、工作汇报六脉神剑

第八讲：中层管理者的会议管理——会而有议，议而有决，决而有行
一、从过程看会议为什么低效
1. 会前无计划
2. 会中无控制
3. 会后无追踪
二、从会议七大要素来改善会议效果
三、会议全流程把控的“六凡六必”
1. 凡是会议，必有目的
2. 凡是目的，必有准备
3. 凡是准备，必有议程
4. 凡是议程，必有决议
5. 凡是决议，必有跟踪
6. 凡是跟踪，必有结果
案例：万达的会议管理、中广核如何召开董事会、某民企老板开会趣闻
工具： 会议跟踪督导表、会议主题遴选法、六凡六必法

第九讲：中层执行力塑造——组织执行力的4R系统
一、Result结果定义——门往哪儿开，人往哪儿走
1．结果，就是定义客户
2．公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职
3．执行的入口：做结果，不要做任务！
4．如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一
案例：王厂长的指令、保险公司的套路、戈恩拯救日产
工具：SMART法则、打怪升级法
二、Responsibility 一对一责任——千斤重担人人挑，人人头上有指标
1．责任稀释定律：人越多，责任越少
2．责任跳动定律——指导越细，责任越少
3．人一出问题，永远先问制度
4．责任的起点是一对一约束，归宿是流程
案例：南京城墙之谜、俄罗斯的责任、滥竽充数、车王舒马赫
三、Review跟踪检查——人们不会做你希望的，只会做你检查的
1．人们不会做你希望的，只会做你检查的
2．谁来检查：三大系统打造检查平台
3．如何检查：越亲近的人越危险
案例：麦当劳是检查出来的、万科模式、星巴克模式
四、Reward即时激励——肯定什么，就奖励什么
1．到底是什么在决定着我们的奇迹？
2．执行力与薪酬基本无关，与成就感有关 ...
3．激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧
4．管理者不会激励，是对员工的犯罪
5．品牌分：每个人都是自己的镜子
案例：陶行知的奖励、孔子的奖励、海豚训练法

第十讲：中层团队建设——打造高绩效团队
一、团队的内涵
视频：团队的力量
案例：“余则成式”团队
二、团队的三大核心本质
1. 主动性
2. 思考性
3. 协作性
案例：小李的汇报、李敖与余光中、会议室的椅子、老总的吐槽
工具：内部客户思维
三、团队建设的五大核心要素
1. 共同的愿景和共同目标
2. 互补的技能
3. 相互信任，彼此负责的文化
4. 共同的工作方法
5. 互相推崇的团队文化
案例：建党五人天团、梁山的愿景
四、团队不同类型员工的管理方式
1. 团队员工价值的衡量维度
2. 团队员工的区分管理模式
工具：团队员工四维模型
案例：华为“末尾淘汰制”、私企见闻