项目经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程背景

“当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！” VUCA时代，“项目管理”以及“项目化管理”已经成为企业突破和制胜的有效手段。如果说传统管理是通过持续改进来控制成本，那么项目管理的核心就是在不确定的环境中应对变化、及时决策、有效决策，提升利益相关方的参与度和满意度，快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。
本课程聚焦于项目经理的领导和管理技能，探讨项目经理的角色认知，探讨项目团队建设的方式方法，通过沙盘模拟形式探索项目决策对利益相关方、进度和成本的影响。

课程目标

● 能够明确描述项目经理的角色和职责
● 能够运用所学知识和方法论，通过责任分享建设团队，通过透明沟通处理冲突
● 认识到在项目管理中，“抓对事情”比“把事情做对”更重要
● 能够从发挥项目最大商业价值的角度评价项目并进行决策
● 能够“从项目相关方的角度处理事件”，增强各个相关方对项目的参与度

课程大纲

导论：项目经理依靠什么成功？

第一讲：项目经理角色认知
一、项目经理之“重”
1. 组织使命
2. 负责交付
3. 管理团队
讨论：项目经理对谁负责？
二、项目经理之“轻”
讨论：项目管理管什么？
1. 面向对象的管理
1）梳理流程
2）依靠团队
2. “领导式”管理
1）关系基于信任
2）影响力基于非正式权力
三、项目经理的“商业价值思维”
1. 商业价值的结果衡量
1）收入增加
2）成本降低
3）服务提升
2. 实现商业价值的项目管理过程衡量
1）项目利益相关方
2）相关方的满意度/参与度左右项目商业价值的实现

第二讲：项目团队建设概论
一、团队发展理论
1. 团队的特征
2. 塔克曼模型
1）团队形成期
2）团队震荡期
3）团队规范期
4）团队成熟期
5）团队解散期
讨论：团队的发展阶段与项目生命周期阶段的关联
二、有效的领导和激励
1.针对不同类型的团队成员采取不同的领导风格
1）思想型 / 支持
2）亲和型 / 参与
3）表现型 / 指导
4）统治型 / 授权
2. SWOCE法分析团队
3. 不同的团队发展阶段需要不同的领导风格
讨论：每个阶段项目经理应该怎么做？
三、沟通是团队建设的灵魂
1. 乔哈里窗——沟通与反馈提高认知、做出改变
2. 沟通的类型
3. 沟通网络图设计
案例：设计沙盘项目或企业项目的沟通架构

第三讲：项目管理沙盘模拟
一、项目与沙盘介绍
二、第一阶段：需求调研——通过达成一致的量化预期快速“形成”团队
1. 项目团队的多样性
1）核心团队
2）客户团队
3）外聘团队
2. 团队资源的RACI矩阵
3. COS会谈法
4. 项目开工会
5. 向上管理的必要性
三、第二阶段：分析评估——通过责任机制推进团队度过“震荡期”
1. “任务-承诺-责任-赞扬”模型
2. 建立定期汇报机制
1）项目例会
2）项目报告
情境模拟：主持例会
3. 问题升级策略
四、第三阶段：总体设计——妥善处理冲突促使团队进入稳定的“规范期”
1. 团队冲突管理
1）5种冲突处理方式
2）3元6步处理团队冲突
情境模拟：团队冲突处理
2. 团队决策管理范围变更
1）RAPID模型
2）扩大VS 发现范围
五、第四阶段：详细设计——齐心协力改进绩效，通过解决问题考验团队是否“成熟”
1. 改善进度绩效策略
1）加班
2）调序
3）增源
4）减时
5）间流
2. 跨部门解决问题策略
1）以信任为基石
2）以共识为引导
3）向上升级和沟通
六、第五阶段：开发测试——发展团队成员技能，推进团队建设
七、第六阶段：交付实施——衡量成功，持续改进，让团队“解”而不“散”
1. 项目向运营移交
2. 项目收尾与庆祝

第四讲：项目管理案例研讨
一、“西游记——西天取经”项目分析
1. 识别项目要素
2. 识别项目成功因素
3. 识别项目失败因素
二、小组案例分享
三、综合案例研讨

结论：项目经理的成长之路