项目经理、项目团队、和研发项目相关的人员

课程背景

研发项目在企业创新工作中扮演着举足轻重的角色。而在如今市场环境错综复杂、产品迭代越来越快时代背景下，企业和项目团队都有诸多困惑需要解决。比如：需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；项目交付不满足客户要求；激励系统滞后、项目成员绩效难评价部门诉求不一致，跨部门协作难；
企业急需一些能适应灵活实用性强的工具来辅助研发项目的实施，而如今市场上仍有很多课程教条的套用已经过时的方法论，让企业和学员困惑不已。
本课程是肖老师根据多年带项目经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结，将重点放在管理需求和跨部门协作两个部分。秉承越简单越有效的价值观，将简单的工具经应用拓展，让学员在情境练习中完成从满足需求到管理需求的研发思路转换，并以事件为核心建立跨部门协作。

课程目标

● 拓展项目经理的研发思维，从单纯的产品研发转变到整体功能实现的全局观；
● 从“交作业”的工作模式转变为主动沟通管理需求，让研发精准定位；
● 建立以工作本身为载体，推动跨部门协作，告别靠人情卖面子的窘迫；
● 推动项目的整体控制，不再以为别人会来“主动”配合；

课程大纲

第一讲：建立现代项目管理思维模型
破冰：小组讨论在项目中遇到的问题或对课程的预期—带着问题上课
一、项目在企业中存在的四种形式
1. 从摩托罗拉铱星计划的失败说起——最牛技术都赶不上技术更新的速度
2. 强调过程控制的“传统项目”
3. 关注技术创新的“敏捷项目”
4. 支持战略落地的“极限项目”
5. 深挖产品潜力的“极度项目”
二、项目管理核心逻辑
课堂游戏：登山遇险—团队与目标管理
1. 项目管理的核心逻辑：团队为达成预期而面向可交付成果的协
1）团队：围栏效应与高效团队的特征
2）目的、结果与可交付成果的区分
3）协作：项目经理的A——S——K能力模型
三、移动互联时代的产品策略
1. 从4P到4C看产品研发策略的变迁
2. 移动互联时代的产品策略

第二讲：管理需求—项目的几个沟通场景
小组讨论：产生一个真实的项目（带入场景）
一、用“关键对话”管理项目需求
1. 项目干系人及发起人认知与识别
2. 关键对话的目的及要点
1）了解项目预期
2）以可交付成果为主线
角色扮演：发起人向PM布置任务
角色扮演：老师与学员对话的情景展示
角色扮演：小组内产生“发起人”与“项目经理”并情景演练
点评分析
角色扮演：项目经理与关键客户的沟通
3. 表层需求与深层需求
4. 人类的6大需求——项目的目的是解决问题而非完成任务
5. 老师与学员对话的情景展示
6. 小组内产生“发起人”与“项目经理”并情景演练
点评分析
二、用评审会管理及平衡不同干系人的需求
1. 不同干系人的不同需求
2. 评审会管理需求的要点—
1）把握项目目标
2）以可交付成果做引导
3）与发起人的沟通汇报
情景演练：PM组织召开项目评审会
3. 项目立项文件模版解读
1）评审会输出的示例
2）小组以各自的案例展开评审会（角色扮演）
3）结果输出及点评分享

第三讲：两个工具推动跨部门协作
一、用工作分解结构建立团队协作
1. 工作分解结构（WBS）的定义及价值
1）关键词：可交付成果—团队—结构—整体范围
2）价值——复杂的项目简单化
2. 工作分解结构的特征
1）独立、完整、层次结构
2）项目管理易筋经的核心心法
3. 工作分解的操作的方法
1）名词法：交付成果（名词化）特性的结构，用于可模板化的项目
2）动词法：时间轴（动词特征）的应用，用于复杂的创新型项目
3）要素法：头脑风暴与鱼骨图分析的结合，用于经验不足的创新型项目
4. WBS要点总结
1）可交付成果的管理要点
2）全局与细节的平衡：结构+适当的深度
小组练习：建立项目的工作分解结构
小组内部的层级式演练
分析与点评
二、用进度网络图平衡资源使用
案例解析：不可能的任务
故事分析：你被抓壮丁了，建立关键路径的3个要点
1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系
2. 工作用时的估算—三点估算法的应用
案例分析：关键路径，关键任务
课堂练习：搭建项目的进度网络图
1）网络图的形成
2）赶工的措施

第四讲：用问题管理思维解决拦路虎
一、定义问题—去除干扰寻找事实
1. 区分事实和结论
2. 定义事实的4W2H
二、厘清目标——走在正确的路上
1. purpose vs deliverable
2. 目标的SMART原则
练习：关键对话定义目标
三、寻找解决方案—发挥团队的力量
1. 经验法
2. 逻辑树法
头脑风暴法

课程总结收尾：结合第一天的问题，分享解决方案