向华为学习：一线呼唤炮火的流程型组织变革其它上课时间：

公司创始人、总裁、企业核心高管、部门总监等（支持企业经营团队集体参加本次学习）

课程背景
这是最好的时代，也是最坏的时代！
如果您拥有一颗变革的心，这就是最好的时代！
变革云图，用1天时间为企业家们打通“业务和组织变革”的任督二脉，所阐述的理念、方法、工具和案例，将全面解析这样的成功变革实践背后的逻辑和流程！
华为从1995年至今，持续20多年的管理变革，在面临世界级高手的时候，华为作为一个后起之秀，实现高速路上换轮胎的，今天的脱胎换骨，是过去伤痕累累的磨难换来的，华为在转型与变革的过程中，积累的流程、组织、人力资源管理经验，是我们从传统组织迈向下一个时代的参考坐标;
客户需求在变，竞争愈发激烈，身处变革的时代，现在唯一能够拯救我们的是充分理解客户需求，为其提供端到端的价值链，激活组织成员集体奋斗，构建以客户为中心的柔性组织。试想IT、服饰、汽车、金融、农牧、设备制造业、传媒等各行业，这样的问题没有一个能够幸免。
[变革云图]要破什么
身在组织中，对于组织变革的三大决策盲点：
看不见，客户经济时代下，客户已经悄无声息地离你越来越远，你的组织已经没有办法再满足客户的需求
看不清，没有对准客户价值的流程、组织结构带来的管理内耗、没有机制保障的集体平庸
看不懂，以华为为代表的企业，过去代表的是传统组织，今天如何驱动一线呼唤炮火，如何系统授权
职能型传统组织的七宗罪
罪一：缺乏准确、前瞻的客户需求关注
罪二：反复做无用功浪费资源，造成高成本
罪三：没有跨部门的结构化流程
罪四：组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗
罪五：各部门的流程之间靠人工衔接运作过程割裂
罪六：专业技能不足作业不规范依赖难以复制的英雄
罪七：项目计划无效实施混乱无变更控制，版本泛滥
你的组织有这些问题吗
为什么要学组织变革云图
一切为了领先
Because ：客户经济时代，客户需求和市场会越变越快企业的适应行动，就叫做变革。很多企业变革的瓶颈在于：
01缺乏变革方法论02缺乏变革流程
1天时间要打穿多少层脑洞
理念层面：传统组织流程与客户导向流程的区别
流程层面：约翰科特的变革八步法与华为的变革四阶段流程分别适用哪些类型的组织
技术层面：管理者如何编制业务流程变革和优化组织
操作层面：来自华为和近三年变革咨询一线的案例分享
组织变革云图的三朵[云]：
step1流程云
基于客户导向的业务流程重整和优化
Step2组织云
基于组织能力的组织调整与优惠基于个人能力的人资体系支持
Step3绩效云
变革的本质是提升让组织领先的绩效-变革期绩效管理
组织变革的四大关键行动
一：[回归经营的常识]
二：[去中心化]
三：为组织 [消肿] ，让组织 [轻盈] 起来
四：[主动经营的授权]


组织变革干货案例
案例①一个营销体系由集中到下沉分销的组织变革
案例②一场组织架构及其复杂的“柔性变革”
案例③做一个能有结果导向（打赢胜仗导向）的流程变革
案例④华为三大成功深度变革（像小公司一样轻盈的大公司）
学习收获
1、陈述客户经济时代组织变革的本质（市场层面）
2、理解时代驱动下业务转型中的客户导向的流程再造的管理理念、变革管理和变革领导力以及变革期间战略绩效的管理落地模式理念（观念层面）
3、了解组织转型或变革期间变革项目制运作流程，掌握几个企业级变革项目中的关键成功环节和要素（流程层面）
4、了解“华为”先后引入IBM的三大变革咨询项目始末，全程分享华为变革历程和故事（案例层面）


课程大纲
上午9:00－12:00
第一部分 客户经济时代的组织变革云图之－
业务流程变革篇
1． 客户经济时代企业为何要进行变革
1.1.变革对提升核心竞争力的影响
1.2.变革管理框架介绍
1.3.变革管理各模块内容介绍
1.4.变革期间如何进行利益关系人分析
1.5.如何在变革项目中进行有效的沟通管理  
2.  客户经济时代的流程型企业建设
2.1.什么是客户经济时代的“以客户为导向”的流程定义（案例分析）
2.2.流程型企业与职能型企业的区别    
2.3.流程、组织与IT
2.4.流程型企业流程管理体系架构全景设计    
3.  企业转变为流程型组织后的管理方法
3.1.变革流程的管理愿景    
3.2.流程变革的METHOD BOD介绍    
3.3.如何打造流程型企业文化      
3.4.案例：国内外著名制造型企业流程管理体系
3.5.流程变革与优化项目的价值链分析


下午13:30——16:30
第二部分 客户经济时代的组织变革云图之－
组织架构变革篇
1.  变革时期的组织结构设计
1.1.业务流程重整与组织架构调整的关系    
1.2.总部组织职能定位  
2.  组织变革成功的关键
2.1.四大决定因素    
2.2.七条成功原则    
2.3.SUCCESS方法    
2.4.来自组织的变革阻力
第三部分 客户经济时代的组织变革云图之－
绩效管理变革篇
1. 变革时期经营中绩效管理的特点    
2. 成功实施组织变革期间的战略绩效管理关键要素  
3. 如何对变革时期的公司战略绩效进行分解      
4. 如何建立公司、部门与岗位的绩效目标  
5. 常见的几种组织变革中的绩效考核误区  
6. 如何配合变革管理来设计科学合理的绩效体系和指标
讲师介绍








蒋伟良
原华为组织变革副总监


他不是一个专职讲师，他是一直在企业变革的峰尖浪口实施变革和咨询的操盘手。
----是国内著名人力资源与流程变革咨询专家，被誉为实战落地型咨询专家；
----武汉大学管理科学博士研究生毕业，获博士学位；
----前华为技术流程与变革副总监；领导与参与实施了对华为的业务与组织发展产生深远影响的IPD、人力资源支持体系等重大变革项目;
----前惠普中国咨询总经理（华南区）；主导国内大型企业的变革级项目；
----现乔诺商学院首席咨询专家；
----深圳市咨询协会副会长；
----国际注册咨询师CMC获得者；美国PMI认证的项目管理专家PMP获得者（2003年国内第二批）；
----清华大学、上海交通大学、复旦大学、山东大学等国内顶尖教育机构MBA及总裁班客座高级讲师，主讲战略、变革和高端人力资源课程。
【管理实践&咨询经历】
蒋博大多数时间贴身于企业的深度改革，每个月培训与授课时间不超过30%，大部分时间参与企业的组织改革、流程再造、绩效管理，通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户，与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革。
曾作为首席顾问为上百家知名企业提供培训和咨询服务，受到客户的高度认同。先后作为首席顾问为腾讯、中广核、华为、康佳、银之杰、英威腾、海大、通威、万兴软件、科陆、好视科技、泰斗科技、东方电气、招商证券、同洲电子、中国移动、喜之郎、新农等上百家企业提供深度咨询服务。
擅长战略管理、流程管理、人力资源管理，是非主流的实战型的变革管理专家，相信管理是实践艺术，而非理论科学，具备扎实的专业基础，底蕴背景深厚，实战操作经验丰富，擅长通过企业一线的案例分析，将专业领域课题进行全方位、多角度、实操性的深入研究与总结，喜欢自主创新。其见解独特，拥有企业管理和组织变革方向完整的体系和行之有效的方法，是颇具实力的本土派。


【来自企业家和高管学员的反馈】
《变革》的这系列课程，让我们少走了很多的弯路，我们正在变革的深水区，很多方法学会去就直接推行并取得了显著的效果，我回国办了12年企业，这次改革再次让我看到了新的希望。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——北京国科诚泰董事长
《变革》中的业务流程再造是企业变革的有力工具，特别当企业面临快速变革的市场环境的时候。　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  ——KSB中国区总经理
《变革》系列课程，帮助我们系统地梳理了企业应该如何有效的驱动转型和变革，该课程不仅顺应变革的时代趋势且能从变革的“痛点”入手，同时