课程大纲（详细版）

1.研发绩效管理概述
本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理会成为全球普遍性的管理难题 深入领会本课程中涉及的概念：包括事件构件模型、研发工程师的3Q特质、研发组织能力的金三角等等；了解深圳华为、浙江阿里巴巴等公司成功的关键路径。
案例：一次关于研发绩效考核的对话
1.1. 小组讨论： 研发考核工作为什么难以量化 研发工程师的特质分析 中国企业研发管理的难题
1.1.1.研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
1.1.2.研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
1.1.3.在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
1.1.4.研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
1.1.5.研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
1.1.6.研发工作具有很强的团队性质
1.1.7.研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
1.1.8.研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
1.2.事件构件模型
1.3.研发工程师的典型特质
1.4.研发组织能力
1.4.1 案例:华为强大研发实力的根源
1.4.2 案例：阿里巴巴成功的关键要素
1.5.世界级优秀企业研发管理体系介绍
2.研发组织结构及流程规范
本单元学习目标：了解技术型企业的研发模式决定企业的组织结构、了解技术企业的（三分层）的管理模式、三种主要的研发组织结构及特性，依据企业发展的不同阶段，选择合适的研发组织结构。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活动描述、WBS1-4级项目计划及四种重量级团队的职责及分工，掌握PDT团队的角色定义及职责说明。
2.1.新产品开发失败的原因分析
2.2.传统开发模式存在的主要问题
2.3.技术型企业的研发模式与企业组织结构的关系
2.4.市场管理、核心技术、质量管理在组织结构中的重要作用
2.5.三种常见的研发组织架构
2.5.1.职能式组织结构分析，案例：某高分子材料企业
2.5.2.项目式组织结构分析，案例：某电力设备企业
2.5.3.强矩阵式组织结构分析，案例：某通讯设备企业
2.6.WBS的项目计划（模板）
2.7.研发管理变革，案例：华为公司的IPD变革
2.7.1.IPD核心思想概述
2.7.2.市场导向的集成产品开发的总体方案（模板）
2.7.3.Pocket Card简介（样例参考）
2.7.4.四种重量级研发团队介绍：IPMT、PDT、TDT、RMT
2.7.5.PDT角色说明（模板）
2.8.课堂演练（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定义及职责
3.研发关键绩效指标体系设计
本单元学习目标：了解新产品的正确定义；了解Metrics(度量指标)的意义；掌握常用的四种公司KPI体系的设计方法和设计过程，包括目标管理法、平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。
3.1.新产品定义
3.1.1.新产品失败主要原因分析
3.1.2.定义研发新产品成功的关键要素
3.2.KPI的概念
3.3.KPI体系建立的原则，几个重点原则
3.3.1.使命愿景导向原则
3.3.2.关注结果的同时关注绩效驱动因素
3.3.3.不迁就部门权限原则
3.4.KPI设计的几种基本方法
3.4.1.MBO（Management  By Objective）（借鉴其思路）
3.4.2.平衡计分卡（借鉴其思路）
3.4.3.KRA方法（推荐使用）
3.4.4.职责－流程方法（推荐使用）
3.5.MBO介绍（模板）
3.6.平衡计分卡介绍
3.6.1.BSC(平衡记分卡)的起源
3.6.2.平衡计分卡的四个方面及其相互关系
3.6.3.应用BSC确定公司KPI：模板(战略地图)
3.6.4.某企业LPDT的平衡记分卡指标（模板）
3.7.KRA的KPI设计
3.8.德鲁克认为企业最重要的KRA
3.9.案例：某业界领先通讯公司的KRA及KPI（模板）
3.10.讨论/演练：某高科技企业的KRA及KPI鱼骨图
3.11.基于战略和流程的KPI体系设计方法
3.11.1.案例：海尔、联想、华为等中国最优秀企业壮大的核心秘密武器---流程管理
3.11.2.流程法介绍
3.11.3.流程法的KPI指标设计(案例及模板:某通讯公司、某手机企业)
3.12.设计KPI指标体系的七个步骤
3.13.案例：某业界领先通讯公司KPI词典设计（模板）
3.14.定性指标学习：研发工程师素质模型（模板）
3.15.研发量化及定性指标制定和后续维护需要关注的几个重要问题
3.16.KPI词典（提供近七十余个指标的定义、计算公式等等）
4.研发的绩效计划、辅导、考核及反馈
本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划；理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法；正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。
4.1.绩效计划
4.1.1.如何制定年度研发绩效计划
4.1.2.绩效管理是什么，不是什么
4.1.3.绩效管理的过程
4.1.4.研发绩效计划制定流程
4.1.4.1.选择、分解KPI和工作目标
4.1.4.2.确定权重
4.1.4.3.确定目标值：基本目标和挑战目标
4.1.4.4.确定评分标准
4.1.4.5.检查/审核
4.1.5.指标牵引和目标牵引
4.1.6.工作目标设定的SMART原则
4.1.7.演练：含糊不清的工作目标如何SMART化
4.1.8.绩效目标制定过程中的常见问题
4.1.8.1.上下级之间未做好充分沟通，并达成共识
4.1.8.2.KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据
4.1.8.3.权重分配不合理，未能反映重点
4.1.8.4.片面强调量化考核指标
4.1.8.5.指标定的过高
4.1.8.6.评分标准不明确
4.1.9.PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
4.1.9.1.PBC的目标：WIN（WHAT）
4.1.9.2.PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
4.1.9.3.PBC的团队合作：TEAM（WHO）
4.1.9.4.PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）
4.1.10.PBC制订的流程图（模板）
4.1.11.案例：某公司各类研发人员的绩效计划示例（模板）
4.1.11.1.研发副总的绩效计划
4.1.11.2.项目经理的绩效计划
4.1.11.3.技术高工的绩效计划
4.1.11.4.软件/硬件研发工程师的绩效计划
4.1.11.5.PQA（质量保证）的绩效计划
4.1.12.总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
4.2.绩效辅导
4.2.1.绩效辅导中双方的职责
4.2.2.辅导的两种主要方式
4.2.3.定期审视的方法
4.2.3.1.书面定期回顾
4.2.3.2.定期上下级沟通
4.2.3.3.部门/团队例会
4.2.4.合格主管的三个一原则
4.2.5.案例
4.2.5.1.阿里巴巴绩效辅导的SSC
4.2.5.2.华为的绩效辅导GROW
4.2.5.3.中兴通讯的绩效辅导组织气氛Q12
4.2.6.绩效辅导中的冲突：是好是坏
4.2.7.冲突产生的原因及解决思路
4.2.7.1.目标：各自要达到的目标有差异
4.2.7.2.有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏
4.2.7.3.方法：在如何达到共同目标上有不同的观点
4.2.7.4.事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样
4.2.7.5.价值：每个人有不同的信仰和人格
4.2.7.6.角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同
4.2.7.7.风格：风格不同采取的行动也不一样
4.2.8.讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节
4.3.绩效考核及反馈
4.3.1.绩效评估及反馈过程图
4.3.2.高层述职评审程序及模板（研发副总的

  讲师资历                      

胡红卫：资深讲师，资深顾问

国内著名研发管理专家、人力资源管理专家

原华为公司高级副总裁

深圳市管理咨询协会副会长

被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备26多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间，主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。