研发绩效管理与员工激励高级实务其它上课时间：

本课程适合于总工技术总监、部门经理项目经理产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等

掌握绩效管理的作用和业界最佳管理实践研发绩效管理及激励方面的经验和教训KPI指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握绩效沟通和员工面谈的技巧
了解研发任职资格体系、研发薪酬、激励奖惩、企业文化等在绩效管理中意义及作用
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能课程收益
掌握绩效管理的作用和业界最佳管理实践
分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KPI指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握绩效沟通和员工面谈的技巧
了解研发任职资格体系、研发薪酬、激励奖惩、企业文化等在绩效管理中意义及作用
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能

培训特色：案例式教学
与传统培训不同：传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，所以培训下来学员往往一动也不动，培训效果微乎其微。
张老师根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，强调能力的提升和行为的改变，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

参加对象
本课程适合于总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等。

课程大纲：

一、研发绩效管理概述
本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理会成为全球普遍性的管理难题 深入领会本课程中涉及的概念：包括事件构件模型、研发工程师的3Q特质、研发组织能力的金三角等等；了解深圳华为等公司成功的关键路径。
案例：一次关于研发绩效考核的对话
1、小组讨论： 研发考核工作为什么难以量化 研发工程师的特质分析 中国企业研发管理的难题
1.1、研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
1.2、研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
1.3、在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
1.4、研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
1.5、研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
1.6、研发工作具有很强的团队性质
1.7、研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
1.8、研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
2、事件构件模型
3、研发工程师的典型特质
4、研发组织能力
4.1、案例:华为强大研发实力的根源
4.2、案例：阿里巴巴成功的关键要素
5、世界级优秀企业研发管理体系介绍
二、研发组织结构及流程规范
本单元学习目标：了解技术型企业的研发模式决定企业的组织结构、了解技术企业的（三分层）的管理模式、三种主要的研发组织结构及特性，依据企业发展的不同阶段，选择合适的研发组织结构。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活动描述、WBS1-4级项目计划及四种重量级团队的职责及分工，掌握PDT团队的角色定义及职责说明。
1、新产品开发失败的原因分析
2、传统开发模式存在的主要问题
3、技术型企业的研发模式与企业组织结构的关系
4、市场管理、核心技术、质量管理在组织结构中的重要作用
5、三种常见的研发组织架构
5.1、职能式组织结构分析，案例：某高分子材料企业
5.2、项目式组织结构分析，案例：某电力设备企业
5.3、强矩阵式组织结构分析，案例：某通讯设备企业
6、WBS的项目计划（模板）
7、研发管理变革，案例：华为公司的IPD变革
7.1、IPD核心思想概述
7.2、市场导向的集成产品开发的总体方案（模板）
7.3、Pocket Card简介（样例参考）
7.4、四种重量级研发团队介绍：IPMT、PDT、TDT、RMT
7.5、PDT角色说明（模板）
8、课堂演练（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定义及职责
三、研发关键绩效指标体系设计
本单元学习目标：了解新产品的正确定义；了解Metrics(度量指标)的意义；掌握常用的四种公司KPI体系的设计方法和设计过程，包括目标管理法、平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。
1、新产品定义
1.1、新产品失败主要原因分析
1.2、定义研发新产品成功的关键要素
2、KPI的概念
3、KPI体系建立的原则，几个重点原则
3.1、使命愿景导向原则
3.2、关注结果的同时关注绩效驱动因素
3.3、不迁就部门权限原则
4、KPI设计的几种基本方法
4.1、MBO（Management By Objective）（借鉴其思路）
4.2、平衡计分卡（借鉴其思路）
4.3、KRA方法（推荐使用）
4.4、职责－流程方法（推荐使用）
5、MBO介绍（模板）
6、平衡计分卡介绍
6.1、BSC(平衡记分卡)的起源
6.2、平衡计分卡的四个方面及其相互关系
6.3、应用BSC确定公司KPI：模板(战略地图)
6.4、某企业LPDT的平衡记分卡指标（模板）
7、KRA的KPI设计
8、德鲁克认为企业最重要的KRA
9、案例：某业界领先通讯公司的KRA及KPI（模板）
10、讨论/演练：某高科技企业的KRA及KPI鱼骨图
11、基于战略和流程的KPI体系设计方法
11.1、案例：海尔、联想、华为等中国最优秀企业壮大的核心秘密武器---流程管理
11.2、流程法介绍
11.3、流程法的KPI指标设计(案例及模板:某通讯公司、某手机企业)
12、设计KPI指标体系的七个步骤
13、案例：某业界领先通讯公司KPI词典设计（模板）
14、定性指标学习：研发工程师素质模型（模板）
15、研发量化及定性指标制定和后续维护需要关注的几个重要问题
16、KPI词典（提供近七十余个指标的定义、计算公式等等）
四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈
本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划；理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法；正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练，掌握