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向华为学习:研发项目管理实战

  • 开课时间: 2014年5月23日 周五 2014年5月24日 周六 查看最新上课时间
  • 开课城市: 广州
  • 培训时长:2天
  •  
  • 课程类别: 项目研发
  • 主讲老师:严光衡(查看该老师更多课程)
  • 课程编号: 20897
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向华为学习:研发项目管理实战其它上课时间:

培训对象:

企业/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

培训内容:

培训受众:

  企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

课程收益:

解决问题:
产品开发项目的Deadline已经确定的情况下,采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成
大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢
项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢
我们也做计划,也想按计划执行,但是计划本身就不合理,所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗
我们公司已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办
……
总体收益:
提升项目团队项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视性,最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控;
用规范的方法提高代码、文档的可控程度,减少变更的混乱,为项目质量提高奠定基础。
具体收益:
了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;
掌握研发项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;
掌握研发项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;
了解业界常见的研发组织团队模式,分析各自的优缺点和适用场合;
掌握有效的估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;
了解研发质量管理的基本概念,理解研发质量保证与控制的方法。

课程大纲:

研发项目管理体系综述(0.5小时)
  本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目,已备后续现学现用
通过开场白让课程的参与者(该项目的相关干系人)相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
什么是管理,什么是研发。它们有什么特点 让学员理解项目管理人员的职责
学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
界定项目课程内容,明确课程目标

项目和项目管理的概念(1小时)
  本章节学习目标:掌握项目管理的基本概念、理清思想
什么是项目
项目的特征
什么叫项目管理
项目管理的精髓——平衡,如何平衡
三个三角形,9个纬度
学员讨论:采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成
案例分析:
目的:如何用三个三角形解决进度压力的问题
研发项目管理全过程要做好哪些工作
产品开发过程中的主要项目管理活动
研发项目管理面临的重大挑战
研发项目成功和失败的主要因素
学员研讨:什么是研发项目成功
目的:产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本。

产品开发的结构化流程(1小时)
  本章节学习目标:了解结构化的产品开发流程,为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

研发项目过程(6小时)
 本章节学习目标:掌握产品开发完整的项目管理过程;明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系
启动过程
什么是有效的项目目标
举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
选择合适的产品开发流程
裁剪组织级的产品开发流程
建立项目团队
项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
举例:产品开发团队的工作环境——配置管理环境
计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划 vs. 项目进度计划
进度计划制定的过程
第一步:活动定义(WBS)
第二步:活动排序(PERT)
第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
第四步:制定进度计划
第五步:进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
  目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习——识别关键路径
项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例:MS Project进度计划
举例:某金融安全产品的完整项目计划
控制过程
举例:产品开发计划控制过程中常见问题
为什么要进行控制 ——你知道你负责的项目的状态吗
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
控制理论:控制图
控制手段:
里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据:定量项目控制
变更控制:偏差申请、变更跟踪
项目会议:开会就一定是为了解决问题吗
项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
问题分析方法:控制图、帕累托、直方图等
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例:经验教训总结
案例分析——项目总结报告

研发项目团队(1小时)
  本章节学习目标: 了解不同研发组织形式的特点,掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题

研发项目估计(2小时)
  本章节学习目标:建立对估计的正确认识、掌握项目估计方法,为制定客观合理的项目计划提供科学工具
估计的意义:为什么要进行估计
有效估计的基础:如何才能进行有效的估计
估计对象:对什么进行估计
估计对象之间的关系
估计的方法
估计时点:何时进行估计
宽带德尔菲方法的估计过程
三点估计法的估计过程
选择不同估计方法的依据
学员演练——根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
目的:练习估计方法,掌握估计方法的过程及核心问题
案例分析——两个命运截然不同的项目经理
目的:让学员体会对估计不同的认识导致不同的结果,掌握产品开发中估计收敛的特点
项目风险管理(1小时)
   本章节学习目标:建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经

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