市场管理与产品规划其它上课时间：

公司董事长、、总裁、副总裁、公司总工/研发总监/技术总监/产品总监：掌握产品规划工作中的重大决策时机和决策要点，推动研发为企业市场战略服务；通过产品规划调控研发资源预算。研发和中试职能部门主管、研发骨干：通过产品规划更有效地分配研发资源，提高新产品的成功率；通过产品规划为各种研发资源建设提供指引。

培训受众:

公司董事长、CEO、总裁、副总裁、公司总工/研发总监/技术总监/产品总监：
掌握产品规划工作中的重大决策时机和决策要点，推动研发为企业市场战略服务；
通过产品规划调控研发资源预算。
研发和中试职能部门主管、研发骨干：
通过产品规划更有效地分配研发资源，提高新产品的成功率；
通过产品规划为各种研发资源建设提供指引。

课程收益:

掌握实现产品/服务/解决方案市场导向的运作模式和要点
透彻理解业务规划中的市场规划和产品规划的关系，以及规划在企业经营中的核心地位
找到解决研发和市场冲突的方法，让研发和市场紧紧围绕客户需求
掌握市场管理和产品规划的运作流程和一整套系统化方法
了解市场管理及产品规划的组织方式，产品经理的定位、角色及职责
学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具
建立产品路标规划，使更多的新产品符合市场和客户需求，获得市场成功和财务成功；
帮助企业高层领导掌握通过产品规划对未来几年产品研发工作进行方向性决策的方法，引导研发工作更好地支持企业市场战略；使研发资源集中到更有市场前景的产品项目，避免研发资源“撒胡椒面”
明确产品市场定位，降低需求频繁太多且频繁变化的风险
为研发人力资源预算和各种研发资源建设规划提供依据，避免未来的新产品开发项目因人力和其它资源短缺导致的进度拖延；

培训颁发证书:

有培训证书

课程大纲：

课程大纲：

（简要版）
1、市场管理及产品规划（MM）概述
从关注产品提供、关注产品开发到关注产品规划
企业在产品规划过程中存在的普遍问题
MM（市场管理及产品规划）和MM流程的概念
MM流程的六大步骤和交付件
为什么MM可以作为一种方法论使用
MM流程中涉及到的各种分析和管理工具
MM体系的演进路标
2、市场管理及产品规划的组织
MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者
规划团队（PMT）运作要点
产品经理在企业组织结构中的位置
3、理解市场
产品线使命、愿景和目标
市场评估：环境（PESTEL）、竞争分析、自身分析、市场分析
市场评估：客户$APPEALS（需求要素）专题
市场评估输出：SWOT分析、市场地图、业务设计和市场评估报告
专题：22种利润模型和10种战略控制点
演练：市场地图及业务设计
4、市场细分
三维细分方法：客户特征、产品特征和利益特征
市场细分子流程“七步法”及举例
市场细分中要注意的关键问题
演练：对选定产品线进行市场细分
5、组合分析
细分市场组合分析在IPD体系中的位置
战略地位分析工具SPAN：如何评估市场吸引力和竞争地位
财务分析工具FAN：对细分市场进行财务分析
SPAN与FAN的组合应用及举例
对细分市场进行深入的SWOT和$APPEALS分析
演练：对初步选定的细分市场进行组合分析
6、制定细分市场的业务计划
针对不同细分市场的行动策略框架
业务规划过程概览
确定细分市场目标及关键行动
制定细分市场的业务战略及计划
演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
7、制定和整合产品线战略及规划
产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
组合决策标准（PDC）
组合路标开发的六个步骤
将产品线规划整合为公司级的项目清单
通过管道管理优化项目优先级排序
制定产品线业务计划和职能部门计划
演练：制定某产品线路标规划
8、管理业务计划并评估表现
准备初始的产品包业务计划（I/OBP）
制定项目任务书（Charter）
针对不同业务制定不同的KPI（关键绩效指标）
产品线的考核和TPM(变革进展指标)评估
演练：制定某产品包的项目任务书（可选）
9、实施市场管理和产品规划流程
两种实施方式：企业自主实施；在咨询公司帮助下实施
实施过程：调研诊断；体系设计；试点实施；体系优化；体系推广
案例：H公司和M公司

课程大纲：

（详细版）
1.市场管理及产品规划（MM）概述
本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
1.1.中国企业关注点向战略和产品规划的转变
1.2.企业在产品规划过程中存在的普遍问题
1.2.1.公司使命、愿景、目标不明确
1.2.2.没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划
1.2.3.市场分析和产品规划顺序颠倒，研发和市场没有拧成一股绳
1.2.4.没有平台规划，无法平台化、系统化地开发产品
1.2.5.只有计划（Plan），没有规划（Planning）
1.2.6.只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程
1.2.7.产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成
1.2.8.没有足够的组织资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动
1.2.9.产品规划缺乏跨部门团队支撑
1.2.10.产品规划和各个职能部门的规划割裂
1.3.MM（市场管理及产品规划）和MM流程是什么
1.4.MM的应用范围和层次：为业务规划提供统一的方法论
1.5.MM的核心思想
1.5.1.与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心
1.5.2.以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
1.5.3.打通市场和研发，使研发以市场为导向
1.5.4.基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
1.5.5.贯穿始终的投资组合决策分析
1.5.6.融合公司各职能规划的市场导向的业务计划
1.5.7.跨部门团队运作
1.6.市场、细分市场、产品线、产品的关系
1.7.MM在IPD整体框架中的位置
1.8.MM与需求管理、产品开发、职能部门规划的关系
1.9.MM流程的六大步骤
1.10.MM流程和工具概览
1.11.MM流程的三组交付件
1.12.MM体系的演进路标
1.13.小结：本课程关注什么和不关注什么
2.谁来做规划：市场管理及产品规划的组织
本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的重要性和典型职责。
2.1.MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者
2.2.MM需要团队运作
2.3.规划团队在公司组织结构中的位置
2.4.规划团队（PMT）运作要点
2.5.规划团队在跨部门团队中的位置
2.6.示例：某跨国公司跨部门团队概览
2.7.示例：某跨国公司规划团队中涉及的角色
2.8.规划团队（SPT/PMT）的职责
2.8.1.制定和维护产品线业务计划
2.8.2.制定和维护产品组合与路标
2.8.3.制定项目任务书
2.8.4.审核产品线的技术路标规划
2.8.5.制定产品线的产品预研规划
2.8.6.对产品线业务计划的执行情况进行评估
2.8.7.必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
2.9.示例：某跨国公司规划团队的职责
2.10.产品管理和产品总监、产品（线）经理
2.11.产品经理和市场营销部门、研发部门、其他职能部门的关系
2.12.产品经理的典型职责
2.13.产品经理在企业组织结构中的位置
2.14.产品经理的职责如何才能有效履行
3.理解市场
本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。
3.1.理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
3.2.产品线使命、愿景和目标
3.3.产品线使命愿景和工作表
3.4.产品线目标和工作表
3.5.市场评估定义
3.6.核心战略愿景（举例）
3.7.举例：使命愿景和目标
3.8.市场评估的内容及输出
3.8.1.环境分析
3.8.1.1.环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁
3.8.1.2.专题：技术环境分析，为产品和技术规划打下坚实基础
3.8.2.竞争分析
3.8.2.1.竞争分析：波特五力模型
3.8.2.2.竞争分析：竞争对手分析工作表
3.8.2.3.专题：竞争对手产品和技术分析
3.8.3.市场评估：公司自身分析
3.8.3.1.自身分析：对自身产品/解决方案/技术能力的分析
3.8.3.2.自身分析：对自身业务的概要总结
3.8.4.市场评估：市场分析
3.8.4.1.客户$APPEALS
3.8.4.2.$APPEALS的维度及构成要素
3.8.4.3.$APPEALS差距分析
3.8.4.4.客户访谈模板及要点
3.8.4.5.讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
3.8.4.6.$APPEALS举例（汽车行业、通信IT行业、医疗行业、化工行业……）
3.9.市场评估输出：优势与劣势
3.10.市场评估输出：机会与威胁
3.11.市场评估输出：市场地图
3.11.1.市场地图举例
3.12.市场评估输出：业务设计
3.12.1.业务设计的内容
3.12.2.业务设计举例（DELL，华为等）
3.12.3.业务设计举例（数字书店和传统书店）
3.13.市场评估输出：市场评估报告
3.13.1.市场评估报告举例
3.14.研发部门如