让HR成为企业最大的赢利部门 ——人力资源成本管控与赢利思维其它上课时间：

所有对此课程感兴趣的对象

培训受众:

企业高层管理人员、人力资源经理、直线经理以及企业中负有人员管理职责的管理者

课程收益:

本课程将通过现场与学员大量的互动，通过引导和启发干部的观念、思维和意识，加强和提高管理技术的运用水平，让受训学员能够：

全面正确认识人力资源成本管控和控制的重要性；
关注人力资源管理中的“赢利思维”，促发企业赢利能力
树立以“人”为本的人力资源成本管控观念
全面掌握人力资源成本管控体系在企业的建立途径和方法
全面掌握人力资源成本管控体的管理方法
认识人力资源成本管控的误区
掌握人力资源赢利的基本模式

课程大纲：

前 篇
破冰案例题：你支持谁的观点
在某企业的总经理办公会议上，企业的管理者们正在就企业薪酬制度的改革的问题进行着激烈的观点碰撞：
物控经理：“我们现有的薪酬制度是较为科学的，员工的收入与其工作量成正比，做一件，拿一件的报酬，一点不做就只能拿个保底，这种类似于计件工资的计薪方式，还是很好的嘛，现在要改，对大家一定冲击不小，员工的感情，我们伤不起啊”。
仓库主管：“我手下的组长，不愿意做组长，他们觉得管理工作耽误时间，有时候自己的收入比组员还低，怨气很大。我看，薪酬制度要改，伤了干部的心，问题更大。”
财务经理：“我们现在的工资设计，是企业赚钱，员工才能赚钱。工资制度一改，企业不赚钱，工资还是照出，这个问题很大。”
H R经理:“这个问题，不能这么看。从人力资源管理的角度看，干部和员工的感受都重要，所以公平、公正是基础。至于赢利和人力资源的关系，我想如果我们的薪资制度是“企业赚钱，员工就赚钱”这个观点有些局限，算成本不能只算眼皮子能看见的钱，还要关注看不到的钱,我倒觉得：如果这个月我们能赚100万，结果因为HR的问题只赚了50万，这就是对企业赢利能力的严重损害。”
生产经理：“我不想那么多，我只知道，东西生产不出来，啥都白搭!”
品质经理：“如果品质不过关，生产越多，亏得越多。到时候，别说赚钱，亏都能亏个半死。”
销售经理：“呵呵，东西再好，卖不出去，就只能抱着金饭碗哭了”。
……
第一篇 人力资源成本管控
第一章、传统的人力资源成本控制分析
【讨论】：我们真正明白了人力资源成本了吗 ——管理学家杜拉克(Peter F. Drucker)告诉我们：手工工作者是一种成本，即人力成本；而知识工作者则是一种资本，这种资本就是通常所说的人力资本。比如酒店的电梯保洁员处理电梯内的污物，喷上洗涤剂，再用抹布随手一擦完事。这位清洁工应当算是一个人力成本。但是，我们清洁工可以依据经验看出污物所需要的清洗剂的用量，然后依据程序准确的选择去污用品去掉污物，并且避免对电梯造成伤害。依据杜拉克的理论，这都应归入人力资本的范畴。我们讨论一下，杜拉克的这种划分对我们人力资源成本管控有什么意义
第一节、正视在传统的人力资源成本管理中的四大观点
1.人力资源成本≠工资≠工资总额≠使用成本
2.人力资源成本不是劳资双方的“零和博弈”
　　有人常把人力资源成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实不然。人力资源成本管控可以用以下三个不等式表述：

管控人力资源成本≠减少人力资源成本
管控人力资源成本≠减少员工收入
职工收入较高≠人力资源成本高

3. 人力资源成本控制，并非节约的艺术

新增守法成本实为正常经营成本
违法成本原本就是应付费用　　

4.人力资源的成本管理，不为成本的降低，只为企业赢利能力的最大化

HR的投资要遵循基本的投资规律——投资利润最大化
HR管理必须具备“赢利思维”


第二章、传统人力资源成本控制构成与管控
第一节、HR管理活动的一般成本构成与一般管控措施
1、人力资源取得成本构成及一般管控

招聘成本管控
选拔成本管控
录用成本管控

2、人力资源开发成本构成及一般管控

定向成本管控
成熟成本管控
成才成本管控

3、人力资源使用成本构成及一般管控

维持成本管控
奖励成本管控
福利成本管控

4、人力资源离职成本构成及一般管控

低效成本管控
空职成本管控
补偿成本管控


第二节、HR成本管控方式的常见误区分析
1、人力资源取得成本管控误区

如何吸引更多的候选人 VS 那一位更好的来了没有
如何最短的时间见最多的候选人 VS 那位更好的为什么走了
我该选择哪一位 VS 哪一位真正的选择了我们

2、人力资源开发成本管控误区

培训基地 VS 挖人机器
委外培训 VS 内部讲师
自我成长 VS 定向成长

3、人力资源使用成本管控误区

以厂为家 VS 变厂为家
“滴水之恩涌泉报”VS “升米恩，斗米仇”
利益均沾 VS 以小搏大

4、人力资源离职成本管控误区

因陋就简 VS 宁缺毋滥
兵戎相见 VS 和平分手VS 城下之盟
降低离职 VS 降低对抗


第三章、降低直接人力成本的“财务手段”
【案例】：M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2008年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。
　　在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了

营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”。
下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少 ”，
财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员 ”，
总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗 再说平均工资涨的很少啊 ”

　　 以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢 企业又应该如何控制人工成本呢

人力成本和价值的计量模式
历史成本法
重置成本法
机会成本法
人工成本的“杀手锏”——薪酬预算
薪酬预算的“五步法”

第一步：确定薪酬类型：
第二步：各薪酬类型的具体人员
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
第四步：薪酬预算的方法和内容
第五步：各类人员的薪酬总额预算

薪酬预算的规律
预算不是结算更不是切算
改变的是蛋糕的分配方式而不是改变蛋糕
追求公正，不求公平
一切以企业战略为核心指引
薪酬预算的根本目标是提升企业的赢利能力


第四章 降低直接人力成本的“管理手段”
第一节 如何有效控制开发人力资源成本。
1、培训需求分析
2、培训成本的核算
3. 树立正确的人才观
4. 调整组织结构， 稳定员工队伍
5、加强企业人力资源管理的措施 ：

要建立和形成人力资源配置机制。
要建立和完善人才激励机制。
建立和健全职业技能鉴定机制。
建立和完善员工的职业生涯规划机制。
完善和落实员工培训管理机制。

第二节 如何降低离职成本
1、激励机制留人才
2、情感机制留人才
3、福利机制留人才
4、善待流失人才
5、规避法律风险
第二篇 “赢利思维模型”下的人力资源成本
【讨论】：某企业，其主营业务是为国内、外的美容产品生产和销售厂商提供产品的检测、生产、入境和销售等批准文件的申报业务。企业业务发展迅速，市