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课名;团队高绩效目标与部门创新职能指标制定;
  • 主讲老师: 孙电
  • 课程类别: 人力资源
  • 培训时长:1天(6课时/天)
  •  
  • 课程编号: 54328
  • 开课城市:不限
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  • 欢迎来电020-31041068量身定制内训课程

培训对象:

总经理,付总,董事。运营总监, 战略发展部长。销售经理;采购经理;人资经理,客服经理,

培训内容:

课名;团队高绩效目标与部门创新职能指标制定;


课程费用;10000元/每人;(注;同一企业公司含五人)
课程时间;一天;(8小时)

课程对象;总经理,付总,董事。运营总监,

战略发展部长。销售经理;采购经理;人资经理,客服经理,

培训方式;互动式。启发式;人手一份文档资料式;

课程背景;市场环境变幻莫测,不确定的多变情形越来越多;

 

1)业务面临多种不顺利竞争环境;

2)综合能力与发展能力考评的空洞困惑性质;

3战略发展转型成长面临不明困境;

4)关键部门职能岗位工作目标性指标无从上升更高品质;

课程收益;

 

一,颠覆性高绩效考评干货,突破KPI局限性;

二,强力与四个重要职能部门量化考核无缝平滑对接;

三,手把手教您制定高品质部门职能效用融合目标特性指标;

 

,头脑爆破,创意换血:意念加钢:思想充电,理念突围:

观念洗澡。思维退毛。心灵瑜伽。想象舞蹈。

五,大幅度提高对各类不同管理要素项重新定位认知力;

六,进一步提升发展转型成长期部门创新职能的应用力;

 


关键问题;

市场销售部;

1,量化业绩目标的制定和具体指标考核容易,

2,市场销售经验也不少。但时有运气的成份。

3,但有大量的职能目标性指标,有待开发创新应用考评,

比如;依据商业盈利模式的市场营销规划战略开发力;

市场销售策略挖掘力;市场开发效能运作力;水平仍有限;

4,对信息化中,创新运用商业模式与盈利业务模式效果;

对客户专项满意度信息了解度等;

这些发展能力指标体现性细分项挖掘能力仍有限;

 

客户服务部;

1,实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易;

2,但有大量的职能目标性指标有待开发创新应用考评,

比如;创新服务各特性项优势度;创新服务品质模式特性度;

专项活动创新价值度;仍有不少内容有待提升;

3,对信息化中,对客户专项满意度信息了解度;

对客户专项不满意度信息了解度等;

这些发展能力指标体现性细分项挖掘力度不够。


采购物流部;

1,实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易;

2,但有大量的职能目标性指标,有待开发创新应用考评,

3,比如;对信息化中,对各类新品种成本环比深层次了解度;

新材料及各类特性信息采集敏感度;对各类新品种性价比高值性掌握度。

关键合作伙伴关系值;战略采购管理比值率;品种配比采购策略比值率等;

这些发展能力指标体现性细分项,仍有不少内容有待提升;

 

研发设计部;

1,实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易;

2,但有大量的职能目标性指标,有待开发创新应用;

3,比如;产品高值差异化特性项;全材高品质性价比采用项;

品种材质合理搭配比值率;业务高值差异化特性度;

各业务转型升级优值度各业务强化创值优势度等

这些这些发展能力指标体现性细分项,细分项挖掘力度不够。

 

 

课程纲要;

 

一,  从一体化老路到异体化新用;

1,差值化职能业绩评估;新业务高值成长与战略规划方案定位;,

2,协异统驭不同职能审视;创新组织结构功能与各类流程职能定位;

3,统异导向运营绩效效果;高值目标客户挖掘与商模业模定位;

案例;

 

 

二, 功夫在业外;外来的蜜桃屁股就是丰翘。

1无线网络颠覆电信业,

2,手机颠覆相机,

3,电商微商颠覆店商,

4,微信颠覆纸信。

5,道常无为而无不为。

6企者不立;跨者不行。

 

三,战略发展转型升品高值成长之道。

 

1,从主元愿景策略到多元要素远景设计。

2,从主次攻守固化培育业务值理念到梯度挖掘业务值大视野设计;

 

 

四,战略发展转型方案多维定位之法;

1,从量率扩张目标定位到高值增长指标定位。

2,,以再创挖客户群需求稀缺品质为龙头的多元业务发展特性定位。

3,以提升现有客户群分类需求实用品质的商业盈利模式定位。

4,以高效高值利用现有资源提升和塑造品牌竞争力定位。

案例;

五,企管创新品值职能高绩效之术;

1单纯的工作目标与量化指标,就够了吗。

2职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

3,它们和部门职能,是什么性质的关系?

4,仅仅把握职能部门工作的特点;就行了吗。

 

5,它们能否延伸出品值职能?不同职责、目标和工作权限配合;

 

6什么是品值职能?团队中阶段过程绩效质量与综合组织绩效协调;

7与平衡计分卡和KCI管理胜任力和工作目标设定(GS)本质不同;

8工作目标匹配部门职责;工作目标匹配组织构架;

 

9,有没有不同部门职能品值职能转变

10,不同岗位工作职能提升品值职能;

11,不同组织结构职能转化品值职能

 

案例;

 

六,企管高品值目标指标协异之器;

 

1从量化目标性指标到值化目标性指标。

2、初始确定的大目标?还是创新适情分解目标?

3、初始确定大目标需要注意的问题:

4、创新适情分解目标需要注意的问题:


七  超越SMART目标法则,破坏性创新;

 

1,目标的制定,仅有可度量性,是不够的;

2,从而形成的相对明确性,

 

3,人们过于实际看待量化目标。

4,创新融合目标特性指标的可行性;

5,单一目标观的时效性,就够了吗,

案例;

八  团队高绩效领导力的思考训练;

 

1,怎样的创新绩效职能指标更有用;

2,企业光有KPI指标就够了吗;

 

3,职能部门绩效该如何考核与评价;

 

案例;




关键概念;

一,品值与高绩效;差值化;

二,虚与实; 实际与虚际;实用与虚用;

三,协异与高品值目标



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