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咨询式绩效管理体系建设

  • 开课时间: 2016年8月12日 周五 2016年8月13日 周六 查看最新上课时间
  • 开课城市: 西安
  • 培训时长:2天
  •  
  • 课程类别: 人力资源
  • 主讲老师:葛老师(查看该老师更多课程)
  • 课程编号: 38614
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咨询式绩效管理体系建设其它上课时间:

培训对象:

绩效考核专员、人力资源经理、人力资源总监、企业中高层管理者

培训内容:

【课程收益】
如果您问企业的人力资源管理人员,哪个模块最复杂而又最不容易见成效 答案肯定是员工绩效考核!如果您问企业的老总什么事情让他最头痛 肯定也是员工绩效管理。
本课程是讲师多年人力资源咨询项目成功实施与推行的基础上,总结出的一套绩效体系的设计思路和操作方法。操作简便,效果显著。
本课程通过阐述现代绩效管理的基本理论和概念,对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、绩效反馈等进行清晰、透彻的讲解与讨论,为企业提供简明、有效、具有可操作性的绩效管理方案,并最终达到提升企业竞争力的目标。
【课程特色】
1.实战性--系统化的课程结构,实战的课程内容,讲述的是老师曾经做过的工作。
2.落地性--结合柯式四级评估,帮企业最大限度做到课程内容落地于员工工作中。
3.实操性--打破传统的培训模式,以咨询式培训为主导,有利于学员培训后转化。
4.参与性--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式,提高学员的参与能力。
5.方案性--提供的是一个系统又完善的培训方案,而不是一个简单的培训课程。
6.效果性--培训效果即是培训前后变化,培训方案可将培训效果一目了然呈现出来。
【课程安排】
一、调研(了解层面评估):
  1.培训前,通过电话、邮件、问卷等形式(也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通),对企业概况及学员需求,做一个深入调研,以确保课程内容符合企业实际情况,更具针对性。
  2.依据确定的授课内容,调研学员听课前对培训内容的认知程度(了解层面评估表),以确保老师了解学员状态,把控好课程的深度,并为后续效果评估做基础资料。
  备注:调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择,另外需提前协商老师时间。
二、授课(以咨询的视角讲授):
破冰:
1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性,采用团队竞赛的培训方式。
2.进行团队分组,确定每组的队长、队名、口号。
3.宣布课程进行中的团队比赛规则。
第一章 认识绩效管理
(一)什么是绩效
(二)影响绩效的主要因素
(三)什么是绩效管理
(四)绩效管理的流程
(五)绩效管理与绩效考评
(六)绩效管理的核心目的
(七)绩效管理的误区
第二章 以绩效为导向的岗位分析
(一)以绩效为导向岗位分析的方法
1.以流程为主
2.以头脑风暴为辅
案例:某公司培训专员岗位的职责分析
(二)以绩效为导向岗位分析的作用
1.确定岗位的关键业绩指标(工作结果)
2.确定岗位的工作过程指标(日常工作状态)
案例:某公司质检员岗位说明书
第三章 绩效管理体系建设
(一)绩效计划
1.什么是目标
2.什么是绩效计划
3.目标管理体系的建立(企业、部门、岗位绩效指标的构建)
4.绩效目标指标的设计方法
1)根据平衡计分卡和关键业绩指标(KPI)的方法来设计绩效指标
a.如何设计财务指标
b.如何设计客户指标(外部客户、工作客户、员工客户)
c.如何设计过程运营指标
d.如何设计学习成长指标
e.如何设计管理指标
案例分析:依据前一天访谈的岗位分析如何确定该岗位的绩效指标(平衡计分卡思路)
2)根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI)
咨询案例:某制造企业生产经理绩效指标的设计(KPI思路)
3)根据岗位职责设计指标
咨询案例:某公司出纳岗位的绩效指标
4)以工作任务的方法设计工作目标
a.工作任务目标
b.配合工作任务目标
c.工作任务实施计划
案例分析:高翔6月份的月度工作目标
5)态度、能力指标的设计方法
案例分析:某公司态度、能力指标的设计
6)部门间工作配合指标的设计方法
案例分析:某公司工作顾客满意度评价表
5.确定目标指标的计算方法
6.如何设定目标指标值
7.制定年度关键业绩指标并分解到月度
8.根据月度关键业绩指标制定工作行动计划
咨询案例:某公司如何运用平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)工具建立绩效指标体系
分组讨论:每组讨论制定一个岗位的绩效指标
(二)绩效监控
1.什么是绩效监控
2.员工工作信息的收集
3.目标执行过程中的跟踪检查
4.采取有效的工作跟踪方式
5.绩效监控过程中的误区
6.绩效监控面谈关注问题
案例分析:高翔6月份阶段性工作汇报
(三)绩效考评
1.绩效考评的目的
2.绩效考评的方法
3.选择考评者
4.不同时间的绩效考核内容及结果应用
1)月度考核的内容及结果应用
2)半年考核的内容及结果应用
3)年度考核的内容及结果应用
5.考核失真现象解析及解决办法
案例分析:李主管的绩效考评
(四)绩效改进
1.分析工作绩效差距
2.确定绩效改进的内容及改进措施
案例分析:高翔6月份工作完成情况的绩效评价
咨询案例:某公司绩效管理办法
第四章 以绩效为导向的员工激励
一、了解激励
1.什么是激励
2.激励和绩效的关系
3.激励的模式
二、具体激励理论在绩效管理实际工作中的应用
1.需要层次理论
2.目标期望理论
3.行为强化理论
4.公平理论
5.挫折理论
案例分析:小王为何跳槽
6.绩效管理中的具体激励措施
分组讨论:结合工作实际分析日常工作中常见的10条激励措施
第五章 绩效面谈
(一)绩效面谈的态度
(二)成功绩效面谈的程序
1.开场白
2.表达、提问、倾听
3.异议的处理
4.形成一致意见,绩效面谈结束。
(三)绩效面谈中有效运用肢体语言
(四)绩效面谈应关注的问题
1.绩效计划面谈的关注问题
2.绩效监控面谈的关注问题
3.绩效评价与改进面谈的关注问题
(五)绩效面谈中应注意的地方
案例分析:曲经理的绩效反馈面谈
总结: 相关 咨询式绩效管理体系建设 , 咨询式, 课程: 点击查看更多相关课程

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