研发项目管理实战培训其它上课时间：

企业总经理、研发总经理、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等

举办时间：2015年3月27-28日深圳、2015年5月22-23日上海、2015年7月24-25日北京
　　　　　2015年9月18-19日深圳、2015年11月20-21日上海
费用：4200元/人（含资料、中餐、证书）
参加对象：企业总经理、研发总经理、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
培训特色
针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（500多家）和咨询（20多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
流程性：以IPD新产品开发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。
课程收益
解决的关键问题：
一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部门的人员
公司建立了项目团队，但发现项目团队成员根据不听从项目经理的安排，在项目上还是愿意听从部门经理的指挥，怎么解决
需求不明确就开始做项目，在项目过程中不断更改需求或设计方案，怎么办
公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，怎么解决
对项目中的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性
为了保证产品质量，公司也进行技术评审，如对方案进行评审，但发现评审走形式，起不到效果，如何解决
项目经理到底应具备怎样的素质 企业应该如何培养研发项目经理
公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立自己的质量管理体系，这个体系在实际工作中并没有得到执行，“两层皮”怎么解决
项目计划没有用，与实际情况相比延期严重，项目团队象踩着西瓜皮，计划滑到哪里算哪里
……
总体目标：
提升项目经理项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性；
通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。
通过项目管理和控制，一次性把事情做成，而不是靠返工。
课程整体内容
1）结合项目管理五大过程与新产品开发流程讲解
2）讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践，讲述实施技巧

课程大纲：

（详细版）
序言（0.5小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用，掌握新产品开发项目目标描述方式。
通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目目标
老师点评学员描述的案例
项目和项目管理的概念（1小时）
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
什么是项目，其特征是什么
什么叫项目管理 项目经理负责制是什么含义
项目管理的五大过程组，五大过程组中有什么项目管理活动
项目管理三角形，如何确定项目目标 如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标
质量、时间、成本、范围之间的平衡。进度第一还是质量第一
什么是研发项目的生命周期，新产品开发项目分为哪几个阶段（从概念阶段到发布阶段）
技术开发项目分为哪几个阶段（从概念阶段到转移阶段）
新产品开发的结构化流程（端到端开发全流程讲解）（3小时）
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
华为公司新产品开发的阶段划分、举例
新产品开发全流程、端到端流程是什么含义
新产品开发流程中，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么
新产品开发流程是跨部门的流程
市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动 通过成功企业端到端流程案例讲解。
案例讨论：可以这样描述产品需求定义吗
新产品开发项目的需求从哪里来 在公司中谁对新产品需求定义负责 研发部门定义新产品需求合适吗
客户的需求有哪些，如何全面、明确定义新产品需求，用$APPEALS工具分析客户需求，以及和竞争对手产品进行分析、产品分析雷达图
举例：某产品开发项目$APPEALS工具
模板展示：某产品包需求定义模板讲解：外部需求、内部需求（可制造性、可测试性、可服务性需求等）、标准与规范需求，需求分级、需求权重等
课堂演练：定义产品包需求
产品包需求评审：需求评审的过程，什么是预审 产品包需求评审检查单
如何控制新产品需求变更：建立变更控制组织、变更控制流程
举例：在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点
举例：IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板，对项目经理管理项目带来哪些好处
在新产品开发流程中，如何体现并行工程 技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的 举例
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指导书
研发项目过程（6小时）
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
启动过程
新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会 新产品开发为什么要“舍得” 某科技型公司不“舍得”的后果
案例讨论：公司领导为什么没有批准立项
新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗
市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析
新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单
什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）
建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例
计划过程
为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例
第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
任务时间的估计和计算
第四步：制定甘特图项目进度计划
PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源
学员练习——识别关键路径
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
如何应用里程碑进行压力与动力管理
在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点
举例：某产品研发MS Project的完整项目计划
学员练习：制作项目WBS和甘特图计划
控制过程
为什么要进行控制 ——你知道你负责的项目的状态吗
里程碑控制
案例分析：查德威克为何失败
如何计算里程碑偏差
项目周/双周报报告
设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB
举例：某企业研发项目变更控制流程
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗
举例：研发项目周期性例会纪要模板
技术评审目的
专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况
技术评审检查单：需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审
通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法
演练：总体技术方案评审活动、评审要点
决策评审与例外管理
IPMT通过决策评审检查阶段目标：概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审
项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
演练：立项决策评审活动、评审要求
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库
举例：经验教训总结
演练与点评：经验案例总结、分享
案例分析——项目总结报告
研发项目团队与绩效管理（2小时）
本章节