人力资源业务合作伙伴（HRBP）其它上课时间：

公司高管、人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等

培训受众:

公司高管、人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等

课程收益:

帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方法。具体如下：
（1） 人力资源的工作理念
人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2） 人力资源的组织结构
三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）
（3） 人力资源的角色职责
战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
（4） 人力资源的关键技能
- 业务能力
理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
- 专业能力
精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
- 管理能力
高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

课程大纲：

【课程背景】
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。在人力资源管理的成长和发展方面，很多人力资源专家和企业经过了深刻的探索，其中华为公司的人力资源工作走在了中国甚至欧美跨国企业的前面。

华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法体系，从围绕业务部门运作，变为围绕公司业务运作，从间接服务于业务，变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。

华为公司人力资源的关键变革：
(1) 人力资源的职责定位变革
从简单服务于业务部门到深入服务于公司业务，从公司职能部门到公司业务战略伙伴。


(2) 人力资源的组织结构变革
由传统的单一人力资源部门变革为有效贴近业务和有效服务业务的三支柱结构，将人力资源的功能结构划分为HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）。

(3) 人力资源的角色职责变革
由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门的V-CORSS功能职责，从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。

(4) 人力资源的关键技能变革
由传统的人力资源技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断辅导、人才管理等。

本课程系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。


【课程特色】

授课讲师是原华为公司人力资源变革核心小组成员、人才管理专家、团队管理专家。对人力资源有效服务业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验。对业务团队的问题和需求有着透彻的理解，能够针对人才培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务、和培训课程。

本课程所讲授的人力资源工作理念、组织结构、角色职责、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，更为有效的助力业务成功。


【

课程大纲：

】
一、人力资源面临的问题与挑战
1、 人力资源不是公司的核心部门
（1） 人力资源工作很重要，也为公司的成长发展做出了很大贡献，但是并没有赢得业务部门的尊重，没有赢得在公司的核心地位。
（2） 业务部门的“伙计”：招之即来，挥之即去；有你不多，没你不少。
（3） 业务部门的“替罪羊”：成绩是业务部门的，问题是人力资源的。因为任何业务问题都可以归为人的问题，一旦落到人的问题，那就是人力资源的问题。
案例：某公司研发部将产品交付延期的责任推给人力资源部。交付延期根因：人员不稳定、团队能力难以提升。研发部推脱为人力资源没有招到踏实认真的员工。
2、 人力资源无奈成为业务部门“伙计”的原因
人力资源部门的工作来源于业务部门，不直接服务于公司业务，不直接服务于公司的成长发展。
3、 人力资源如何从“伙计”变为“伙伴”
分享交流：如何挖掘人力资源的价值，提升地位，成为业务部门不可或缺的价值伙伴
4、 案例分析
（1） 案例分析1：来自某研发团队员工士气培训需求
（2） 案例分析2：某团队组织气氛得分低
二、 人力资源变革的工作思路
1、 人力资源的演进
执行者 专业人员 业务伙伴
（1） 从人员行政管理
（2） 到人力资源管理
（3） 再到战略人力资源管理
2、 人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1） 人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2） 人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
3、 人力资源如何为业务创造价值
（1） 形成outside-in的视角与习惯
（2） 深刻理解业务需求
（3） 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
4、 为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1） 减少事务性工作
（2） 增加策略性工作
（3） 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
三、 人力资源的组织结构变革
1、 HR BP（业务伙伴）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
2、 HR COE（领域专家）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、 HR SSC（人事服务共享中心）
（1） 组织设置模式
（2） 职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
四、 人力资源的角色职责变革
1、 战略伙伴：Strategic Partner
（1） 做什么
（2） 有什么价值
（3） 案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
2、 HR解决方案集成者：HR Solution integrator
（1） 做什么
（2） 有什么价值
（3） 案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、 HR流程运作者：HR Process Operator
（1） 做什么
（2） 有什么价值
（3） 案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、 关系管理者：Relationship Manager
（1） 做什么
（2） 有什么价值
（3） 案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、 变革推动者：Change Agent
（1） 做什么
（2） 有什么价值
（3） 案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
6、 核心价值观传承的驱动者：Core Value
（1） 做什么
（2） 有什么价值
（3） 案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
五、 人力资源的关键技能变革
1、 业务能力
（1） 战略管理：BLM（业务领先模型）
（2） 组织诊断与辅导
（3） 理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
2、 专业能力
（1） 干部管理、TSP继任计划
（2） 新上岗干部90天转身辅导
（3） 经理人反馈计划（MFP）
（4） 教练式辅导
（5） 实战中的团队管理
（6） 精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
3、 管理能力
（1） 项目管理
（2） 高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
六、 BP人员的关键技能
（一）BLM原理与应用
第一部分：战略与BLM概述
战略定义
有限资源下的取舍。
案例分析：红罐王老吉品牌定位战略
什么是BLM
是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架
BLM原则
战略管理是公司中高层管理者的核心工作，是不能被授权的。
差距导向，集中力量解决关键业务问题。
战略与执行紧密整合，重在结果。
终年持续不断，组织学习是持续不断的过程。
领导力是根本
价值观是基础

第二部分：战略制定
1、 业绩差距与机会差距
2、 战略设计
（1） 战略意图
（2） 市场洞察
（3） 创新焦点
（4） 业务设计
3、 市场洞察
（1） 宏观分析
（2） 行业市场
（3） 竞争分析
（4） 客户分析
4、 战略意图
（1） 愿景
（2） 战略目标
（3） 业务目标
5、 创新