集成产品开发（IPD）其它上课时间：

所有对此课程感兴趣的对象

培训受众:

企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。

课程收益:

找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路
系统掌握业界领先的研发管理体系——集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法
对贵公司研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点
掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点
学习如何进行以市场为导向的产品研发
找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员
学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

课程大纲：

1.产品研发面临的挑战和问题
本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

1.1.中国企业在产品研发方面面临的挑战

1.2.中国企业研发管理的十大典型问题
1.2.1.未形成正确、系统的研发理念
1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划
1.2.3.在开发过程中缺乏投资决策评审
1.2.4.职能化结构带来的协调困难
1.2.5.不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
1.2.6.项目管理薄弱
1.2.7.技术开发与产品开发未分离
1.2.8.缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
1.2.9.研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
1.2.10.缺乏有效的研发考评与激励机制

1.3.研发管理体系的水平等级划分及演进
1.3.1.级别1：非正式的管理
1.3.2.级别2：优秀的功能
1.3.3.级别3：优秀的项目
1.3.4.级别4：优秀的组合
1.3.5.级别5：世界级的研发能力

1.4.各级别的特征
1.4.1.级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
1.4.2.级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
1.4.3.级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
1.4.4.级别4的特征（后台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
1.4.5.级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破

1.5.研讨：贵公司产品研发处于何级别 存在的典型问题是什么

2.IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握

2.1.IPD的核心思想
2.1.1.产品开发是投资行为
2.1.2.基于市场的创新
2.1.3.基于平台的异步开发模式和重用策略
2.1.4.技术开发与产品开发分离
2.1.5.跨部门协同
2.1.6.结构化的并行开发流程
2.1.7.产品线与能力线并重
2.1.8.职业化人才梯队建设

2.2.IPD的整体框架
2.2.1.产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
2.2.2.跨职能团队
2.2.2.1.IPMT（集成组合管理团队）
2.2.2.2.PMT（组合管理团队）
2.2.2.3.PDT（产品开发团队）
2.2.2.4.TDT（技术/平台开发团队）
2.2.2.5.LMT（生命周期管理团队）
2.2.3.支撑性的子流程体系
2.2.4.基于KPI体系的绩效管理
2.2.5.IPD工具（业务、技术）

2.3.IPD的方法论体系——8大方法论
2.3.1.投资组合方法论
2.3.2.客户需求分析方法论
2.3.3.基于平台的异步开发和重用方法论
2.3.4.结构化流程方法论
2.3.5.项目和管道管理方法论
2.3.6.跨部门团队方法论
2.3.7.基于衡量标准的评估和改进方法论
2.3.8.职业化人才梯队培养方法论

2.4.IPD实施给企业带来的典型好处
-产品投入市场时间缩短40％～60％；
-产品开发浪费减少50％～80％；
-产品开发生产力提高25％～30％；
-新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％

3.产品战略及规划
本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路

3.1.产品战略的层次划分——产品战略金字塔
3.1.1.核心战略愿景
3.1.2.产品平台战略
3.1.3.产品线战略
3.1.4.新产品开发

3.2.如何确定核心战略愿景
3.2.1.核心战略愿景的概念、意义
3.2.2.案例：华为的核心战略愿景
3.2.3.案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景
3.2.4.案例：APPLE的核心战略愿景

3.3.产品平台的概念

3.4.产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

3.5.不同产品类型的产品平台示例
3.5.1.示例：数据通信产品线的产品平台
3.5.2.示例：计费系统的产品平台
3.5.3.示例：吸油烟机的产品平台

3.6.产品平台战略规划的方法、步骤
3.6.1.产品平台整合及梳理
3.6.2.下一代产品平台战略
3.6.3.衍生产品平台战略
3.6.4.新产品线的产品平台战略

3.7.异步开发模式和CBB（共用构建模块）

3.8.产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程
3.8.1.市场管理（MM）的概念
3.8.2.市场管理流程的六个步骤
3.8.2.1.理解市场
3.8.2.2.市场细分
3.8.2.3.组合分析
3.8.2.4.制定细分市场的业务计划
3.8.2.5.整合及优化业务计划
3.8.2.6.管理业务计划并评估绩效

3.9.产品线规划的输出
3.9.1.产品线业务计划
3.9.1.1.示例：IC产品线业务计划
3.9.1.2.示例：智能网产品线业务计划
3.9.2.产品线项目组合
3.9.2.1.示例：视频会议产品线项目组合
3.9.2.2.示例：光网络产品线项目组合
3.9.3.产品线路标（产品、平台、技术）
3.9.3.1.示例：OSS产品线路标规划
3.9.3.2.示例：视频会议产品线路标规划
3.9.4.项目任务书（CHARTER）
3.9.4.1.示例：消费类电子产品的项目任务书
3.9.4.2.示例：通信设备产品的项目任务书

3.10.案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训
-H公司GSM产品线规划中，有哪些做法值得借鉴
-H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取
-结合贵公司的情况，对产品规划工作有何建议

4.产品需求管理
本单元学习目标：理解产品包需求（OR）的概念和分层、分类的基本方法，认识OR流程、OR工程，提升以客户需求为导向的意识

4.1.产品包需求（OR）的概念、分层及分类
4.1.1.产品包需求（OR）的概念
4.1.2.OR的分层——问题、特性、包需求
4.1.3.OR的基本分类方法——$APPEALS

4.2.产品包需求（OR）工程

4.3.产品包需求（OR）流程
4.3.1.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系
4.3.2.OR流程之收集阶段
4.3.3.OR流程之分析阶段
4.3.4.OR流程之分发阶段
4.3.5.OR流程之实现阶段
4.3.6.OR流程之验证阶段
4.3.7.研讨：如何做到以客户需求为导向的研发

5.IPD组织平台
本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

5.1.产品开发组织结构的多种形式
5.1.1.职能制产品开发组织的特点
5.1.1.1.职能制组织的优点
5.1.1.2.职能制组织的缺点
5.1.1.3.示例：R公司的职能制组织结构
5.1.2.项目制产品开发组织的特点
5.1.2.1.项目制组织的优点
5.1.2.2.项目制组织的缺点
5.1.2.3.示例：G公司项目式组织结构
5.1.3.矩阵制产品开发组织的特点
5.1.3.1.轻度矩阵结构
5.1.3.2.重度矩阵结构
5.1.3.3.平衡矩阵结构
5.1.3.4.轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较
5.1.3.5.矩阵结构的优点
5.1.3.6.矩阵结构的缺点
5.1.3.7.示例：M公司平衡矩阵组织结构
5.1.3.8.示例：F公司重度矩阵组织结构

5.2.产品开发组织常见问题及影响
5.2.1.不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
5.2.2.各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)
5.2.3.签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
5.2.4.决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
5.2.5.协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）
5.2.6.关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
5.2.7.……

5.3.IPD组织结构的特点
5.3.1.产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
5.3.2.产品线组织模式
5.3.3.产品经理的角色及职责
5.3.4.高层决策团队
5.3.5.重量级的跨部门团队

5.4.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
5.4.1.PDT经理（核心组组长）
5.4.2.PDT代表（核心成员）
5.4.3.PDT外围组成员

5.5.PDT在组织结构中的位置，示例

5.6.PDT与职能部门之间的关系

5.7.PDT中的角色构成，各主要角色的职责
5.7.1.示例：W公司PDT的角色构成
5.7.2.示例：K公司PDT的角色构成
5.7.3.PDT经理的职责
5.7.4.PDT代表的职责
5.7.5.PDT外围成员的职责
5.7.6.职能部门经理的职责

5.8.IPD对PDT经理的技能要求