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课程编号:48974 查看完整版课程大纲
时间地点:2017/5/26日 至 2017/5/27日 深圳培训时长:2天
主讲老师:李明(查看该老师更多课程)
课程价格:¥3600元/位(更多优惠请致电020-31041068)
会员价格:¥2880元/位(免费注册博课会员)
课程类别:生产管理 (查看该类别更多课程)
所有排期: 2017/5/26至2017/5/27 深圳
培训内容:

课程收益:

1.了解6S操作实务的内涵
2.掌握推行6S实务的操作技巧与方法
3.掌握目视化视野下的6S活动开展技巧
4.了解6S项目推进流程
5.分享世界级优秀企业的6S案例实施
6.掌握6S现场高效诊断与改善技巧

课程大纲:

什么是6S
什么是管理
案例:看无效和有效管理的区别
案例1:没有6S管理的社会生活会是怎样 (公园6S管理)
案例2:没有6S管理的社会生活会是怎样 (火车站6S管理)
案例:地铁座位看有效的6S管理
6S的案例:通过方式方法影响人的行为习惯
看3幅工厂图片,我们是否比这更糟糕
6S的起源和定义
日本人和中国人的区别
德国人和中国人的区别
推行6S有什么作用
对6S的品质文化的定位
人造环境,环境育人(人才的培育沃土)
整理的推行重点
整理的含义,整理的要点
案例:何谓不要物
“要”与“不要”的判断标准
整理活动之:“鬼子进村”
整理活动之:“寻宝”
整理推进的要点(美金和人民币的区别)
整理中的“红单”运动
整理的范围还包括:思想的整理
现场练习:发现“不要物”
总结:整理的本质
整顿的推行重点
整顿的含义
整顿的“三定原则”
整顿的“三个要素”
整顿的10个“最”
案例:安全帽的6S定置充分说明“三定原则”
案例:工具放置充分说明整顿方法的优与劣
案例:洗手间说明标识的方法
百货超市的6S标识方法让顾问寻找快捷
案例:老妈的“白糖”标识
生活案例:药品的6S容量控制
地面定位线和定容的管理
油桶的定位线充分说明定位线的方式方法
整顿的实施技巧之:车间物品(大量优秀企业图片案例说明技巧)
整顿的实施技巧之:设备的定置管理(大量优秀企业图片案例说明技巧)
整顿的实施技巧之:工具治具形迹管理(大量优秀企业图片案例说明技巧)
整顿的实施技巧之:办公文件(大量优秀企业图片案例说明技巧)
整顿的实施技巧之:仓库(库房的人车分道管理,库位标识的管理)
整顿的实施技巧之:备品备件的先进先出,最低库存/最高库存管理原则
整顿的本质:效率化
效率来自目视管理
人性本质:惰性
让有惰性的员工也能按规定做事的技巧
如何做到以人为本的自主管理
现场练习:张三的困惑
讨论:消防员的工作
清扫和清洁的推行重点
清扫真的是大扫除吗
清扫的定义
清扫的3原则
游戏:画猪
清扫工具的颜色管管理
清扫的4定标准(定点,定人,定工具,定频率)
清扫的垃圾分类管理
哪些地方是清扫的死角 死角是如何产生的
有效清扫的区域责任划分
清洁的推行重点
清洁的定义,清洁与清扫的区分
清洁的重点,如何实施清洁
案例:日本富士山下道路的清洁标准
清洁的保持方法1:评分表
清洁的保持方法2:自主点检
现场练习:点检表的运用
清洁的3不原则
案例:将制度化融入到日程工作中
素养的推行重点
素养的含义
素养是怎样形成的
高效晨会的实施方法
现场模拟:晨会的演练
案例:学习如何用6S方式影响人的行为
人造环境,环境育人
素养实践的“五心”
七. 6S基础上的安全管理系统的构筑
构筑企业管理的6大方面
案例:从设计源头控制安全隐患的发生
案例:王主任的惊讶(安全隐患识别的能力)
案例讨论:你是否理解空姐经常说的那句话
如何看待一切事故都可预防
汶川地震中的特殊事件,我们学到了什么
紧急避难场所的使用误区
安全管理的三原则
何谓危险源
如何识别危险源 (现场识别使用工具)
危险源的评价(安全隐患评价)
危险源的风险评价(风险指数,重要度,频度,可能性)
案例练习:看图识别出危险源,并作风险评价
企业有效的安全管理组织工作
案例练习:如何避免(降低)事故的发生
八 .目视管理与看板管理在6S中的灵活运用
何谓目视管理
目视管理在生活中的运用
目视管理的三个要点
目视管理的三个水准
案例:数数的三种管理水平
案例:从公园里的管理看中外管理水平
案例:不良品标识牌的目视管理看三种水平
8.目视化案例学习(优秀企业目视管理图片展示)
九.6S的实施技巧(红牌作战,定点摄影,改善提案,改善之旅,改善交流发表会)
红牌作战之:红牌的样式
红牌作战之:红牌的实施方法
红牌作战之:红牌实施组织
红牌作战之:红牌完成检查评比
定点摄影之:定点
定点摄影之:摄影技术
定点摄影之:摄影效果对比
定点摄影之:效果展示
改善提案之:提案的导入时间
改善提案之:提案的发动
改善提案之:提案的申请
改善提案之:提案的评判
改善提案之:提案的激励机制
改善提案之:提案的参与率定义
改善提案之:提案如何发动全员参与
“改善之旅”之:活动定义
“改善之旅”之:活动范围
“改善之旅”之:活动准备
“改善之旅”之:活动过程注意事项
“改善之旅”之:活动景点讲解
改善交流发表会之:各种形式
改善交流发表会之:准备事项
改善交流发表会之:现场发表
改善交流发表会之:评分标准
改善交流发表会之:激励机制
十.6S推行的13大步骤
●组织架构的建立(案例)
●推进方针/目标的制定方法(案例)
●教育培训
●样板区的实施步骤(选定--现场指导--现场改善-样板区验收--样板区参观学习-表彰-持续改进)分小组演练
●实施办法
●宣传造势:看板、内刊编制、标语、征文等
●动员大会的开展(样板区承诺,经营层承诺)
●样板区实施与指导
●样板区成果发布
●全面水平展开的方法
●巡回检查与定期评价
●建立激励机制:(1)改善提案活动建立方法(2)发表大会
●维持及标准化管理
十一.推行6S失败的七大误区
6S就是大扫除
6S就是生产员工的事
企业搞好6S就除百病
6S只是花钱并不带来利润
太忙没时间做6S
6S是形式主义
6S主要靠员工自发行为
十二. 让6S改善成为一种企业文化
从墙壁裂缝看到的改善智慧
雨伞放置改善看到的改善智慧
从招聘面试室的改善看到的企业文化
楼梯处看到的企业文化
企业的6S改善长廊
故事叙述:从总经理特命名的故事
十三.录像:变革的决心
十四.答疑,结束

培训师介绍:

李明
全球最大电机厂(德昌电机)日本精益革新组骨干
世界500强EMERSON艾默生供应商改善革新指导
香港生产力促进局(HKPC)特约讲师/咨询顾问师
中国家具论坛东莞板块特邀演讲嘉宾
被客户誉为“真刀实枪”的实战顾问
李老师曾师从日本铃木汽车公司(SUZUKI)5S、精益生产专家奥田先生和丰田汽车(TOYOTA)本社日本爱知县发动机工厂精益TPM专家毛利俊朗/真岗范夫先生,得到日本专家的悉心指导。曾任世界500强跨国集团艾默生公司供应商改善革新指导,负责供应商的制造革新与实施,5S推进、JIT精益制造、CELL单元方式实施、品质焦点改善、制造周期缩短等项目,以达到双赢。接受美国艾默生总部精益管理技术以及日本5S,TPM管理技术研修,尤其在焦点改善课题项目管理方面有较高的造诣,指导供应商实施近百个焦点课题改善,取得丰硕成果,深得供应商赞赏。李老师在爱默生工作期间,曾成功对供应商实施了将一条流水线改造成3条CELL生产线,实现了人员由37人减少到24人,总生产效率提高58%,制造周期缩短一倍的成功经验。
2005年进入咨询行业以来,在多年的企业管理咨询方面积累了丰富的实战经验。特别对于在生产班组如何实践6S全员持续改善与精益生产的有机整合,如何提升全员的改善意识和改善技能方面,通过具体实践,总结出一套独特的实施方法和技巧,在许多企业获得了很高的评价。
李老师是从企业生产管理一线最前沿成长起来的精益TPM专家,有丰富的精益管理经验和TPM生产管理经验。李老师坚持咨询与讲课结合的工作精神,通过对国内企业的咨询深入了解中国企业的问题所在,发挥自身的专长,为国内数十家企业提供了专业的咨询管理,是国内为数不多的具备很强的实战能力的咨询师。

培训对象:

希望掌握6S现场管理方法,改善工作环境的企业总经理、生产经理(生产主任),车间负责人,生产线负责人及和生产活动相关的管理人员, 品管经理、操作经理及其他企业界人士。

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