6S现场管理实战方法与技巧其它上课时间：

希望掌握6S现场管理方法，改善工作环境的企业总经理、生产经理（生产主任），车间负责人，生产线负责人及和生产活动相关的管理人员, 品管经理、操作经理及其他企业界人士。

课程收益:

1.了解6S操作实务的内涵
2.掌握推行6S实务的操作技巧与方法
3.掌握目视化视野下的6S活动开展技巧
4.了解6S项目推进流程
5.分享世界级优秀企业的6S案例实施
6.掌握6S现场高效诊断与改善技巧

课程大纲:

什么是6S
什么是管理
案例：看无效和有效管理的区别
案例1：没有6S管理的社会生活会是怎样 （公园6S管理）
案例2：没有6S管理的社会生活会是怎样 （火车站6S管理）
案例：地铁座位看有效的6S管理
6S的案例：通过方式方法影响人的行为习惯
看3幅工厂图片，我们是否比这更糟糕
6S的起源和定义
日本人和中国人的区别
德国人和中国人的区别
推行6S有什么作用
对6S的品质文化的定位
人造环境，环境育人（人才的培育沃土）
整理的推行重点
整理的含义，整理的要点
案例：何谓不要物
“要”与“不要”的判断标准
整理活动之：“鬼子进村”
整理活动之：“寻宝”
整理推进的要点（美金和人民币的区别）
整理中的“红单”运动
整理的范围还包括：思想的整理
现场练习：发现“不要物”
总结：整理的本质
整顿的推行重点
整顿的含义
整顿的“三定原则”
整顿的“三个要素”
整顿的10个“最”
案例：安全帽的6S定置充分说明“三定原则”
案例：工具放置充分说明整顿方法的优与劣
案例：洗手间说明标识的方法
百货超市的6S标识方法让顾问寻找快捷
案例：老妈的“白糖”标识
生活案例：药品的6S容量控制
地面定位线和定容的管理
油桶的定位线充分说明定位线的方式方法
整顿的实施技巧之：车间物品（大量优秀企业图片案例说明技巧）
整顿的实施技巧之：设备的定置管理（大量优秀企业图片案例说明技巧）
整顿的实施技巧之：工具治具形迹管理（大量优秀企业图片案例说明技巧）
整顿的实施技巧之：办公文件（大量优秀企业图片案例说明技巧）
整顿的实施技巧之：仓库（库房的人车分道管理，库位标识的管理）
整顿的实施技巧之：备品备件的先进先出，最低库存/最高库存管理原则
整顿的本质：效率化
效率来自目视管理
人性本质：惰性
让有惰性的员工也能按规定做事的技巧
如何做到以人为本的自主管理
现场练习：张三的困惑
讨论：消防员的工作
清扫和清洁的推行重点
清扫真的是大扫除吗
清扫的定义
清扫的3原则
游戏：画猪
清扫工具的颜色管管理
清扫的4定标准（定点，定人，定工具，定频率）
清扫的垃圾分类管理
哪些地方是清扫的死角 死角是如何产生的
有效清扫的区域责任划分
清洁的推行重点
清洁的定义，清洁与清扫的区分
清洁的重点，如何实施清洁
案例：日本富士山下道路的清洁标准
清洁的保持方法1：评分表
清洁的保持方法2：自主点检
现场练习：点检表的运用
清洁的3不原则
案例：将制度化融入到日程工作中
素养的推行重点
素养的含义
素养是怎样形成的
高效晨会的实施方法
现场模拟：晨会的演练
案例：学习如何用6S方式影响人的行为
人造环境，环境育人
素养实践的“五心”
七. 6S基础上的安全管理系统的构筑
构筑企业管理的6大方面
案例：从设计源头控制安全隐患的发生
案例：王主任的惊讶（安全隐患识别的能力）
案例讨论:你是否理解空姐经常说的那句话
如何看待一切事故都可预防
汶川地震中的特殊事件，我们学到了什么
紧急避难场所的使用误区
安全管理的三原则
何谓危险源
如何识别危险源 （现场识别使用工具）
危险源的评价（安全隐患评价）
危险源的风险评价（风险指数，重要度，频度，可能性）
案例练习：看图识别出危险源，并作风险评价
企业有效的安全管理组织工作
案例练习：如何避免（降低）事故的发生
八 .目视管理与看板管理在6S中的灵活运用
何谓目视管理
目视管理在生活中的运用
目视管理的三个要点
目视管理的三个水准
案例：数数的三种管理水平
案例：从公园里的管理看中外管理水平
案例：不良品标识牌的目视管理看三种水平
8.目视化案例学习（优秀企业目视管理图片展示）
九.6S的实施技巧（红牌作战，定点摄影，改善提案，改善之旅，改善交流发表会）
红牌作战之：红牌的样式
红牌作战之：红牌的实施方法
红牌作战之：红牌实施组织
红牌作战之：红牌完成检查评比
定点摄影之：定点
定点摄影之：摄影技术
定点摄影之：摄影效果对比
定点摄影之：效果展示
改善提案之：提案的导入时间
改善提案之：提案的发动
改善提案之：提案的申请
改善提案之：提案的评判
改善提案之：提案的激励机制
改善提案之：提案的参与率定义
改善提案之：提案如何发动全员参与
“改善之旅”之：活动定义
“改善之旅”之：活动范围
“改善之旅”之：活动准备
“改善之旅”之：活动过程注意事项
“改善之旅”之：活动景点讲解
改善交流发表会之：各种形式
改善交流发表会之：准备事项
改善交流发表会之：现场发表
改善交流发表会之：评分标准
改善交流发表会之：激励机制
十．6S推行的13大步骤
●组织架构的建立（案例）
●推进方针/目标的制定方法（案例）
●教育培训
●样板区的实施步骤（选定--现场指导--现场改善-样板区验收--样板区参观学习-表彰-持续改进）分小组演练
●实施办法
●宣传造势：看板、内刊编制、标语、征文等
●动员大会的开展（样板区承诺，经营层承诺）
●样板区实施与指导
●样板区成果发布
●全面水平展开的方法
●巡回检查与定期评价
●建立激励机制：（1）改善提案活动建立方法（2）发表大会
●维持及标准化管理
十一.推行6S失败的七大误区
6S就是大扫除
6S就是生产员工的事
企业搞好6S就除百病
6S只是花钱并不带来利润
太忙没时间做6S
6S是形式主义
6S主要靠员工自发行为
十二. 让6S改善成为一种企业文化
从墙壁裂缝看到的改善智慧
雨伞放置改善看到的改善智慧
从招聘面试室的改善看到的企业文化
楼梯处看到的企业文化
企业的6S改善长廊
故事叙述：从总经理特命名的故事
十三.录像：变革的决心
十四.答疑，结束

培训师介绍：

李明
全球最大电机厂（德昌电机）日本精益革新组骨干
世界500强EMERSON艾默生供应商改善革新指导
香港生产力促进局(HKPC)特约讲师/咨询顾问师
中国家具论坛东莞板块特邀演讲嘉宾
被客户誉为“真刀实枪”的实战顾问
李老师曾师从日本铃木汽车公司（SUZUKI）5S、精益生产专家奥田先生和丰田汽车（TOYOTA）本社日本爱知县发动机工厂精益TPM专家毛利俊朗/真岗范夫先生，得到日本专家的悉心指导。曾任世界500强跨国集团艾默生公司供应商改善革新指导，负责供应商的制造革新与实施，5S推进、JIT精益制造、CELL单元方式实施、品质焦点改善、制造周期缩短等项目，以达到双赢。接受美国艾默生总部精益管理技术以及日本5S,TPM管理技术研修，尤其在焦点改善课题项目管理方面有较高的造诣，指导供应商实施近百个焦点课题改善，取得丰硕成果，深得供应商赞赏。李老师在爱默生工作期间，曾成功对供应商实施了将一条流水线改造成3条CELL生产线，实现了人员由37人减少到24人，总生产效率提高58％，制造周期缩短一倍的成功经验。
2005年进入咨询行业以来，在多年的企业管理咨询方面积累了丰富的实战经验。特别对于在生产班组如何实践6S全员持续改善与精益生产的有机整合，如何提升全员的改善意识和改善技能方面，通过具体实践，总结出一套独特的实施方法和技巧，在许多企业获得了很高的评价。
李老师是从企业生产管理一线最前沿成长起来的精益TPM专家，有丰富的精益管理经验和TPM生产管理经验。李老师坚持咨询与讲课结合的工作精神，通过对国内企业的咨询深入了解中国企业的问题所在，发挥自身的专长，为国内数十家企业提供了专业的咨询管理，是国内为数不多的具备很强的实战能力的咨询师。