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课程编号:37567 查看完整版课程大纲
时间地点:2018/9/7日 至 2018/9/8日 深圳培训时长:2天
主讲老师:黄斌(查看该老师更多课程)
课程价格:¥5200元/位(更多优惠请致电020-31041068)
会员价格:¥5200元/位(免费注册博课会员)
课程类别:项目研发 (查看该类别更多课程)
所有排期: 2018/9/7至2018/9/8 深圳
培训内容:

课程背景           

  过去30多年来中国企业的发展可以说是世界奇迹,与之不相匹配的是劳动力市场的职业化发展状况,由此造成的结果就是:越是发展速度快的企业越是缺少高端人才,形成了企业持续发展的人才瓶颈。
  对于创新型企业,经常出现很多研发工作都要从头开始,前人的错误一犯再犯,前人的成功经验没有得到继承。企业的业务增长迅速,然而可用的研发管理干部严重缺乏。在选拔研发人才的工作中,没有一个客观的标准体系和认证制度。研发员工对自身不能清晰认识,企业的发展通道不明确,员工在企业纵向看不到未来,横向无法流动,个人无法得到相应增值,日益消极;职业发展通道单一,核心人才的保留和激励机制不到位。
  企业不了解员工职业发展需求,同时不清楚企业需要发展的能力,对人力资源的整合缺乏方法,也无法有效引导员工和企业共同发展。在导入绩效考核后,强化了岗位目标的达成,同时也带来了本位主义、急功近利等现象,跨部门团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。
  综合起来,目前中国企业在研发人员的能力管理和提升方面普遍面临三大难题:
  1.没有明确的能力需求方向,不清楚企业到底需要重点培养哪些类型的研发人才。
  2.缺乏研发人员能力水平的衡量标准,既不能对内部人员进行合理分工,又无法与业内人才水平进行有效比对。
  3.不知道如何才能使得研发人员的能力得以快速提升。
  因此,企业尤其是研发体系首先要解决“究竟需要什么样的人才”,接着再来解决“如何评估并持续培养所需要的人才”,这就需要人才能力管理的整体解决方案,也是建立研发任职资格体系的真正意义所在。
  

培训收益

  帮助企业研发管理人员、研发骨干和普通研发人员解决以下问题:
  如何打造一支能征善战的研发队伍 如何通过任职资格管理留住骨干员工、加速员工成长、激发员工积极性、培养干部队伍
  研发人员应建立哪些良好的职业习惯 如何运用任职资格建立优秀的研发文化
  各职位等级任职标准有何不同 如何才能晋升
  如何从技术岗位走向管理岗位 应如何转变
  如何合理认证研发人员任职资格
  企业如何建立适合自己的研发任职资格体系
  

课程特色

  知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣
  系统性——课程内容采用国际先进的管理方法,结合企业最佳实践,提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
  互动性——互动案例式教学,大量案例研讨和课堂演练,加强学员对知识的理解和转化。
  针对性——讲师管理及咨询经验丰富,亲历了从普通工程师到技术骨干,再到中层、高层管理干部的职业历程,与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。内容、案例针对性强。

课程大纲

1案例分析

1.1人才梯队建设

1.2任职资格体系

1.3岗位素质模型


2研发任职资格管理概述

2.1研发管理的全局思维

1)企业在追求什么

2)研发对企业的价值在哪里

3)研发业务的驱动因素是什么

4)系统的研发管理体系

2.2任职资格打造研发铁军

1)留住骨干员工

2)加速员工成长

3)培养干部队伍

4)激发员工积极性

2.3任职资格与任职条件、素质模型、职称以及职业资格的关系

2.4任职资格与研发人力资源管理

1)人力资源规划与配置

2)员工职业发展

3)优秀文化形成

4)迁移员工建设组织能力

2.5研发任职资格标准模型

能力+行为+贡献=资格

2.6二种能力:硬技能和软技能

1)硬技能:知识、经验和专业能力

2)软技能:素质模型及工作态度

2.7态度决定一切:工作态度决定行为,行为决定贡献

2.8行为体现能力(包括硬技能和软技能)

2.9资格认证:结果导向、兼顾过程,即以贡献为主、兼顾行为表现

2.10案例:任职资格管理的成功典范——华为模式

2.11任职资格管理的4个步骤

1)职业发展通道设计

2)任职资格标准开发

3)资格认证方法设计

4)职业发展管理

2.12研讨:贵公司研发任职资格管理的现状及存在的问题

3研发人员职业发展通道设计与职业规划

3.1研发人员职业发展通道设计

1)职位等级设计

2)职位族设计

3.2从企业业务发展需要设计职位族

3.3根据企业研发管理体系的组织结构、专业分工进行职位族设置

3.4借鉴业界先进研发管理体系进行组织和职位设置

3.5示例:IPD模式下的职位族设置

3.6研讨:贵公司如何进行职位族设置?

3.7职位等级设计需要考虑的几个关键因素:

1)根据企业业务特点进行职位等级设计

2)为业务发展留出空间

3)兼顾不同职位族的等级需求

4)为员工成长留出空间

3.8示例:典型企业的的职位等级设计

3.9研发人员职业规划

1)从普通工程师到技术专家的专业技术发展路线

2)从普通工程师到项目经理、部门经理的从技术走向管理路线

3)从普通工程师到质量经理、营销经理、产品经理的多业务发展路线

3.10示例:典型企业的研发人员职业规划

1)日本IBM研发人员职业规划

2)华为研发人员职业规划

3.11研讨:设计贵公司研发人员的职业发展通道

4研发人员能力标准和认证

4.1不同等级研发人员的知识、经验和专业能力标准,认证办法

4.218种通用素质介绍

4.3研发人员素质模型6要素,各要素内涵及认证办法:

1)成就导向

2)主动性

3)思维能力

4)学习能力

5)团队合作

6)坚韧性

4.4研发管理干部5力模型,各要素内涵及认证办法:

1)理解力

2)决策力

3)推动力

4)影响力

5)协作力

4.5重点选择哪些素质模型要素进行认证?

4.6素质模型要素认证办法

1)举证、审核法

2)行为事件访谈法

4.7从技术到管理应加强哪些素质?如何建立相关素质?

4.8从技术到管理的角色和意识转变:

1)从管事到管人的转变

2)从自己动手到协调、指导他人完成任务的转变

3)从个人追求卓越到追求团队成功的转变

4)从“非此即彼”到把握灰度的转变

5)……

4.9如何通过素质模型要素认证来推动研发人员形成正确的工作态度?

4.10如何通过素质模型要素认证贯彻企业文化?从而推动研发文化的形成

4.11研发主管如何通过能力标准对员工提出要求?

5研发人员行为标准和认证

5.1研发人员通用的行为要素项

5.2行为标准APBC 4层次分析法

1)关键行为领域

2)关键行为要素

3)关键行为要素标准

4)关键行为要素案例

5.3根据研发流程、专业分工来分析关键行为领域和关键行为要素

5.4不同等级的研发人员,关键行为领域和关键行为要素不同

5.5中低等级研发人员的关键行为要素

5.6高等级研发人员的关键行为要素

5.7研发管理干部的关键行为要素

5.8如何认证/评估各关键行为要素?

1)技术评审

2)知识共享

3)流程规范

4)目标与计划制定

5)资源调配

6)任务监控与纠偏

7)指导与培养下属

8)领导与激励团队

培训师介绍:

黄斌:资深顾问,产品开发实战派专家,以“实战”著称的讲师

17年产品开发和研发管理咨询经验,对IPD研发管理体系进行了深入的研究,对研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、产品工程等体系的设计与实施具有丰富的成功经验。先后在华为、港湾、华三等公司从事产品研发及管理工作,曾担任开发工程师、项目经理、中试总监、研发总监等职务。曾经在具有领先水平的智能电表开发中,带领项目团队在3个月时间内完成系列产品开发,并在行业客户中以最高通过率中标。

从事研发管理咨询以来,完成20多个咨询项目,涉及电子、通信、自动化、机械、化工、智能手机、军工、航天等行业,帮助客户完成产品及研发组织设计、产品规划、产品开发流程及项目管理、中试管理体系、研发任职资格和绩效管理体系设计和实施。

研发管理变革:涉及组织架构调整、专业职能分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发项目管理体系建立,项目经理的素质模型,以及产品开发过程中的问题处理,包括产品包需求分析与分配、立项评估的关键要素、项目计划制定与监控、各类技术评审、研发预算与产品成本分析、产品中试业务管理、产品开发周期、转产管理等。

研发人力资源管理:涉及研发绩效管理、研发人员职业发展通道规划、任职资格标准设计、人才资源池建设与管理、研发激励方案设计等。

作为研发培训讲师,主要讲授产品开发流程设计与运作、研发项目管理、产品中试管理、研发任职资格管理等系列课程,曾多次举办公开课并为客户提供内训。

部分培训客户:

华工正源、英威腾、柳工集团、诺瓦电子、瑞凌实业、奥翼电子、东方精工、好来化工、宁波嘉日、长城电源、牧羊机械、慧视通科技、太原伦嘉、神马电力、中航无线电、普诚科技、康和化工、默锐化工、宏讯科技、宁德新能源、华阳通用以及部分军工、航天企业等。


培训对象:

企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、研发HRBP等。

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