| >个人简介： |
孙电：(常驻：郑州）
擅长行业：
授课风格：
讲师经历：
孙电。男，回族，生于1961年3月26日，1981年毕业于河南南阳师范学院中文系。1995年出版《企业经济新思维》一书，2013年由美国国际科技与教育协会（IISTE0）出版的中文图书《第一次超级财务管理智慧浪潮》，《产业创值经济思想学说新浪潮！》，《超谋品质足球》；《超级足球竞技教学智慧狂想曲》四部著作；2015年有多篇管理会计论文在中国会计网发表。为中华讲师网的诚信公益讲师。获11年度中国优秀培训咨询名师称号。曾用名叫孙吉庸。
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| >服务过的客户： |
| 培训师团队曾服务过的企业有：兰雀集团、金科成房地产、维朗电工、金地电梯、罗马里奥磁砖、星瑞科技集团、索科集团、鑫运酒家集团、中南控股集团、天恒建安集团、英大保险河南公司、金海湾科技集团公司。 |
| >特色或主打课程: |
课名；团队高绩效目标与部门创新职能指标制定；
课程费用；10000元/每人；（注；同一企业公司含五人）
课程时间；一天；（8小时）
课程对象；总经理，付总，董事。运营总监，
战略发展部长。销售经理；采购经理；人资经理，客服经理，
培训方式；互动式。启发式；人手一份文档资料式；
课程背景；市场环境变幻莫测，不确定的多变情形越来越多；
（1）业务面临多种不顺利竞争环境；
（2）综合能力与发展能力考评的空洞困惑性质；
（3）战略发展转型成长面临不明困境；
（4）关键部门职能岗位工作目标性指标无从上升更高品质；
课程收益；
一，颠覆性高绩效考评干货，突破KPI局限性；
二，强力与四个重要职能部门量化考核无缝平滑对接；
三，手把手教您制定高品质部门职能效用融合目标特性指标；
四，头脑爆破，创意换血：意念加钢：思想充电，理念突围：
观念洗澡。思维退毛。心灵瑜伽。想象舞蹈。
五，大幅度提高对各类不同管理要素项重新定位认知力；
六，进一步提升发展转型成长期部门创新职能的应用力；
关键问题；
市场销售部；
1，量化业绩目标的制定和具体指标考核容易,
2，市场销售经验也不少。但时有运气的成份。
3，但有大量的职能目标性指标，有待开发创新应用考评，
比如；依据商业盈利模式的市场营销规划战略开发力；
市场销售策略挖掘力；市场开发效能运作力；水平仍有限；
4，对信息化中，创新运用商业模式与盈利业务模式效果；
对客户专项满意度信息了解度等；
这些发展能力指标体现性细分项挖掘能力仍有限；
客户服务部；
1，实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易；
2，但有大量的职能目标性指标有待开发创新应用考评，
比如；创新服务各特性项优势度；创新服务品质模式特性度；
专项活动创新价值度；仍有不少内容有待提升；
3，对信息化中，对客户专项满意度信息了解度；
对客户专项不满意度信息了解度等；
这些发展能力指标体现性细分项挖掘力度不够。
采购物流部；
1，实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易；
2,但有大量的职能目标性指标，有待开发创新应用考评，
3，比如；对信息化中，对各类新品种成本环比深层次了解度；
新材料及各类特性信息采集敏感度；对各类新品种性价比高值性掌握度。
关键合作伙伴关系值；战略采购管理比值率；品种配比采购策略比值率等；
这些发展能力指标体现性细分项，仍有不少内容有待提升；
研发设计部；
1，实际工作职责目标的制定和具体指标考核容易；
2，但有大量的职能目标性指标，有待开发创新应用；
3，比如；产品高值差异化特性项；全材高品质性价比采用项；
品种材质合理搭配比值率；业务高值差异化特性度；
各业务转型升级优值度；各业务强化创值优势度等；
这些这些发展能力指标体现性细分项，细分项挖掘力度不够。
课程纲要；
一， 从一体化老路到异体化新用；
1，差值化职能业绩评估；新业务高值成长与战略规划方案定位；,
2，协异统驭不同职能审视；创新组织结构功能与各类流程职能定位；
3，统异导向运营绩效效果；高值目标客户挖掘与商模业模定位；
案例；
二， 功夫在业外；外来的蜜桃屁股就是丰翘。
1，无线网络颠覆电信业,
2，手机颠覆相机,
3，电商微商颠覆店商,
4，微信颠覆纸信。
5，道常无为而无不为。
6，企者不立；跨者不行。
三，战略发展转型升品高值成长之道。
1，从主元愿景策略到多元要素远景设计。
2，从主次攻守固化培育业务值理念到梯度挖掘业务值大视野设计；
四，战略发展转型方案多维定位之法；
1，从量率扩张目标定位到高值增长指标定位。
2，，以再创挖客户群需求稀缺品质为龙头的多元业务发展特性定位。
3，以提升现有客户群分类需求实用品质的商业盈利模式定位。
4，以高效高值利用现有资源提升和塑造品牌竞争力定位。
案例；
五，企管创新品值职能高绩效之术；
1，单纯的工作目标与量化指标，就够了吗。
2，职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
3，它们和部门职能，是什么性质的关系？
4，仅仅把握职能部门工作的特点；就行了吗。
5，它们能否延伸出品值职能？不同职责、目标和工作权限配合；
6，什么是品值职能？团队中阶段过程绩效质量与综合组织绩效协调；
7，与平衡计分卡和KCI管理胜任力和工作目标设定(GS)本质不同；
8工作目标匹配部门职责；工作目标匹配组织构架；
9，有没有不同部门职能向品值职能转变；
10，不同岗位工作职能提升品值职能；
11，不同组织结构职能转化品值职能；
案例；
六，企管高品值目标指标协异之器；
1，从量化目标性指标到值化目标性指标。
2、初始确定的大目标？还是创新适情分解目标？
3、初始确定大目标需要注意的问题：
4、创新适情分解目标需要注意的问题：
七 超越SMART目标法则，破坏性创新；
1，目标的制定，仅有可度量性，是不够的；
2，从而形成的相对明确性，
3，人们过于实际看待量化目标。
4，创新融合目标特性指标的可行性；
5，单一目标观的时效性，就够了吗，
案例；
八 团队高绩效领导力的思考训练；
1，怎样的创新绩效职能指标更有用；
2，企业光有KPI指标就够了吗；
3，职能部门绩效该如何考核与评价；
案例；
关键概念；
一，品值与高绩效；差值化；
二，虚与实； 实际与虚际；实用与虚用；
三，协异与高品值目标；
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| >培训咨询领域： |
| 人力资源, 生产管理, 领导力, 职业素养, 执行力 |
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| 孙电 |
| 助理QQ:2930953695 微信同号 |
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