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生产计划、采购计划与库存控制PMC

生产计划、采购计划与库存控制PMC其它上课时间:

培训对象:

高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员课程费用:4500元/人(包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等)

培训内容:


{课程背景}
生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。
{课程收益}
什么是四种生产供应类型?
什么是‘冻结-滚动计划制度’?
如何编制双线型甘特图?
如何编制ERP的BOM?
产能评估五大步。
车间作业计划五大步。
库存管理五大KPI指标。
呆滞物品如何管理?
定量法补货与定期法补货。
如何预测需求量。
如何设置安全库存。
{课程亮点}
四种生产模式的计划管理差异?
销产协调会的内容有哪些?
效率式排产与灵活式排产的适宜对象?
甘特图与ERP的关系?
物料编码应该如何编?
固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异?
如何解决停产等料的问题?
看板管理的适用对象?
什么是MES?
老板害怕库存过高的主要原因是什么?
库存周转率是如何具体计算的?
如何减少呆滞物料?
定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里?
计划人员如何自己预测未来需求量?
安全库存是如何推算出来的?

课程大纲


核心要点
案例分享与讨论
上篇:生产计划及采购计划篇
第一模块:生产、采购计划管理的挑战有哪些
l生产计划管理的KPI目标有哪些
l生产计划管理各目标的关系
l生产的四种类型
l四种类型的决定因素是什么
l四种类型产品应该预备什么
l生产计划的二大分项
l订单落实计划的基本流程(每次)
l订单落实计划制定流程的要点
l工厂管理的组织架构
l生产计划的两种管理模式
lERP能否替代人工来制定生产计划
l统一制生产计划的岗位配置
l工厂为什么不能按时交货?
l供应链SCOR模型
l某公司统一制生产计划的岗位配置
lA公司的四种生产类型
lB公司订单落实计划的基本流程(每次)
第二模块:如何防范生产订单的过急或易变
l为什么老是有紧急插单?
l销售订单审核方法的比较
l什么是销-产协商制
l如何改善销售订单管理的不善
l‘冻结-滚动计划制度’
l冻结期的利与弊
l如何设置冻结期
l销售与生产协调的频率
l“销售与生产协调会”制度
l客户订单如何分类?
l销售预测数据的风险性
l如何处理客户订单的变更要求
l如何提高生产、采购系统灵活性
l效率式生产模式
l灵活式生产模式
l两种计划的比较
l‘冻结-滚动计划制度’
l某公司客户订单的分类
第三模块:如何制订一次性产品的采购与生产计划
l第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
l第二步:编制各活动的逻辑层次图
l第三步:明确各项活动的预计工时
l第四步:预测‘项目’完成总时间
l第五步:分析交货延迟缺口
l第六步:计算每项活动的时间缺口
l第七步:调整相关活动的工期
l第八步:采购、生产活动的优化
l第九步:编制采购生产计划甘特图
l第十步:计划执行的及时调整
l什么是MicrosoftProject软件
l开会要做哪些准备工作?
lPERT平均工期
l某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
l抽屉文件柜的完成总时间
l某公司编制采购生产计划甘特图
lMicrosoftProject
第四模块:如何制订重复性产品的采购与生产计划
l什么是BOM
l为什么需要BOM
l如何编制BOM
lBOM管理的原则
l如何确定物品编码
lMRP计划的运作机理
l用Excel建立MRP系统
l如何确保MRP计划的有效实施
l某公司Q产品的产品结构层次图
l抽屉文件柜的物料清单-复杂版
l某公司ERP运作案例
第五模块:如何准确预估各车间的产能缺口
l生产能力由哪些要素构成?
l两种不同生产线的产能评估
l固定式生产线的产能预估步骤
l第一步:计算固定式生产线的开机每小时的产能
l什么是“约束管理”-TOC
l某生产线生产n个产品时的复合产能
l第二步:确定每班实际设备运作时间标准
l第三步:确定每班的产能
l第四步:产能盈亏的分析
l第五步:生产能力不足时的对策
l组合式生产线的产能评估步骤
l第一步:按照产品推算工时负荷
l第二步:按照设备推算工时负荷
l第三步:设备工时与负荷的比较
lD公司固定式连续生产线的产能预估步骤
lE公司某生产线生产n个产品时的复合产能
lF公司组合式间断生产线的产能评估
第六模块:如何合理制订车间作业计划
l车间作业计划的主要内容
l计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定
l车间作业计划应何时制订
l计划调度工作的挑战
l车间作业计划的制订步骤
l如何制订固定式生产线日计划表
l生产设备开机日计划表
l第二步:向仓库下达物料拣配指令
l何时下达给仓库
l谁应向仓库下达拣配指令
l第三步:向班组下达派工指令和产品指令
l第四步:跟踪生产进度
l什么是MES?
l影响车间作业计划按时完成的因素
l第五步:如何及时调整作业进度计划
l某公司框框法生产模式
lH公司车间作业计划的制订步骤
lJ公司设备开机日计划表
lMES系统
下篇:库存控制篇
第七模块:库存管理的挑战是什么
l我们为什么要备库存
l库存过高的缺点有哪些
l财务管理的三张表
l造成现金流问题的主要原因
l企业老总对库存管理的要求有哪些?
l老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?
l衡量库存是否积压的指标有哪些
l库存周转率的几种算法
l如何计算某单品在单库的周转率
l如何计算公司总库存的周转率
l造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
l某公司资产负债表(BalanceSheet)
l某公司损益表(P&L)
l哪家公司会倒闭?
lK公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
l某公司某单品在单库周转率的计算
l某公司总库存的周转率的计算
lL公司总库存周转缓慢的因素
第八模块:如何做好原材料的库存管理
l库存的类别有哪些
l六种库存管理的差异
l销售型库存与仓库的关系
l各相关部门对原材料库存的影响
l原材料库存的两大问题
l如何计算某原材料的缺货成本
l库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
l如何控制呆滞物料
l原料库存的呆滞期限如何设定
l不同类别物料的呆滞期限如何设置
l呆滞物品如何处理
l造成物料缺货、过长或呆滞的原因
l如何处理客户订单的变更要求
l如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
l同一库存物品可能包括哪些成分
l如何提高采购供应的稳定性?
l如何做到“先进先出”
l如何禁止叠放物品
l完整板货标示的基本内容
l板货标示的作用有哪些?
l如何进行原材料的分类?
l不同材料的库存管理策略
l库存管理如何“盯死它”?
l什么是Pareto(帕累托)分类法
l如何进行帕累托分类?
l第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
l第二步:计算每一物品占总体的百分率
l第三步:计算每一物品的累积百分率
l第四步:编制帕累托曲线图
l第五步:对物品进行分类
l什么是JIT供应?
l什么是“零库存管理”
lJIT供应的三种类型
l供应商愿意JIT我们吗
l如何有效实施JIT供应方式
l什么是MilkRun
lMilkRun(循环取货)的利与弊
l如何做好在制品的库存管理
l某公司某原材料的缺货成本的计算
l某公司原料库存的呆滞期限设定
lM公司呆滞物品的处理
l某公司仓库掏式摆放的改进
lN公司仓库完整板货标示的基本内容
l饼干加工厂的原材料分类
lPareto(帕累托)分类法
l某公司的JIT供应?
l某公司的MilkRun
第九模块:如何做好重复性物品的补货管理
第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析
l如何分析各库存物品的补货管理现状
l第一步:绘制该单品库存曲线图
l第二步:在库存曲线图上标出订货日期
l第三步:分析库存曲线图
l某公司绘制的单品库存曲线图
lP公司经济订货量的计算
l某公司库存持有成本率的计算
l某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量
l某公司的滚动式补货
第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
l如何选择适合的补货方法
l什么是定量补货法
l如何确定补货点?
l影响补货点的因素
l如何确定补货量?
l如何计算经济订货量
l采购订货的成本包括哪些内容
l如何计算库存持有成本率
l为什么要计算单品库存持有成本
l什么是定期补货法
l两种补货法的比较
l如何确定定期法的订货日期?
l影响定期法补货量确定的因素有哪些
l情况一:当定期间隔等于订单响应期时
l情况二:当定期间隔长于订单响应期时
l什么是滚动式补货
l滚动式补货的利与弊
l如何获知未来的需求量
第十模块:如何预测需求量
l三种需求的预测
l什么是时间序列预测法
l时间序列预测的基本原理
l如何实施时间序列预测法
l时间序列预测的三大方法
l什么是移动平均法?
l如何选择移动平均法的N值
l什么是加权移动平均法
l什么是指数平滑法?
l如何选择α值
l时间序列预测法的原理–反向模拟
l如何衡量趋势性预测的误差性
l误差率的比较
l什么是标准差?
l什么是正态分布?
l计算标准差的作用
l如何选择较佳的预测系数
l为什么要对预测值进行校正?
l如何对预测值进行校正
l什么是波动性指数法?
l老产品更换用备件的预测
l某公司的移动平均法预测
l某公司的指数平滑法预测
l某公司产品误差率的比较
l用Excel计算标准差
l某公司如何对预测值进行校正
l某公司的“波动性指数法”预测未来
l老产品更换用备件的预测
第十一模块:如何合理设置安全库存量
l什么是安全库存?
l如何设定安全库存量
l决定安全库存量的两大要素
l安全库存因子与库存服务水平的关系表
l如何计算安全库存管理现状值?
l如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
l如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l怎样推算不能缺货时的安全库存量
l如何减少安全库存量
l计算安全库存的必要参数
l如何判断安全库存设定的合理性
l员工午餐如何备货?
l安全库存因子与库存服务水平的关系表
l某公司推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量

课程主讲


讲师:张仲豪讲师团队(开课前一个月确认具体授课讲师)

张仲豪:
张仲豪老师是改革开放后早期的海归高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
一、张仲豪老师教育背景
张仲豪老师1978年考入西北农林科技大学;1986年赴美国MichiganStateUniversity攻读硕士学位。
二、张仲豪老师工作简历
广州市长丰企业有限公司-总经理
广州亿翼物流配送有限公司-副总经理
美国美赞臣广州有限公司-总监
英国联合饼干中国有限公司-经理
亨氏(中国)有限公司-主任
三、国际职业培训认证的授权讲师
“美国注册物流师(CTL)认证”-特约讲师
“ILT国际物流职业资格认证”-特约讲师
“CIPS国际注册采购与供应经理认证”-特约讲师
“ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心”-特约讲师
美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证-特约讲师
四、张仲豪老师的金牌课程
a)降低采购成本与供应商谈判技巧
b)采购流程优化及供应商评估与管理
c)高效仓储管理与工厂物料配送
d)如何减少库存、提高库存周转率
e)生产计划、采购计划与库存控制-PMC
五、张仲豪老师手机微课堂
张仲豪老师将几十年的职场感悟和培训知识编辑成每次10分钟的手机微课堂,供各位碎片化学习和消遣。


刘老师:
主要工作经历
四川XXXX饮品股份有限公司
负责与供应商的对帐、请款、报销工作;部门内部文档管理工作。
担任仓储部副经理,主持部门日常工作,主要负责公司原辅料需求计划的制定、采购订单的下达、提升库存周转率、部门员工管理与考核。
担任计划部经理及仓储部经理,主持部门日常工作,1、主要负责公司计划及产供销管理体系的机制建立及运行;2、公司年度、月度重点工作计划的编制、执行分析及考核;3、产供销生产及供应计划的制定、生产安排及过程协调;4、负责物料采购订单的下达及库存物料控制;5、部门制度流程优化、团队建设等。
成都棒棒娃实业有限公司
主要负责新产品订单的接收及安排,协助生产部长组织生产。
主要负责省外,二级市场销售订单的管理和安排发货,管理货运公司,对货运的跟踪,货运公司的对帐工作,也负责过成都市场的车辆调度工作。
主要成就
建立公司计划管理部门,制定计划管理的制度、流程、考核模式,监督考核执行情况,反映执行效果;推动保障公司年度目标达成的相关措施、策略有效落地;以公司战略为引领、以年度经营目标为导向,匹配公司资源,规划协调,主动安排重点工作计划的制订及推进。
建立“矩阵式产供销计划管理体系”,牵头将公司各板块孤立的销售计划、生产计划、物料供应计划、资金计划进行有机协调及总控,将销售、生产、仓储、采购各自分散的职能计划组合成为一个协调发展的集成计划模块,达到在提高公司内外满意度的同时实现销售的增长、成本的优化以及资源的最佳配置,推动公司竞争力的提升。

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