课程介绍
随着越来越多的中国企业从中国制造向中国创造演进，自主开发产品，通过产品、技术创新赢得市场竞争优势，成为越来越多企业选择的发展方向。
很多企业的产品管理体系日益成熟，但产品开发能力的提高到了一定程度却遇到天花板难以逾越。因为有些问题，仅仅依靠优化产品管理体系是无法解决的。比如：技术领先、技术风险、开发效率、开发质量、产品成本等。
要想打破这层天花板，使研发能力提高到新的高度，就必须建立技术管理体系。中天华夏基于华为等标杆企业的优秀实践，以及我们服务过的众多客户在技术管理领域的探索，建立起一套完整系统的技术创新管理体系，通过内部业务分层以及异步开发模式，以预研、技术开发、平台/CBB等管理方法，为企业产品和技术创新提供了有力的支持。
本课程由国家科技进步一等奖获得者、原华为资深系统工程师、联合系统部经理、研发技术管理专家祝勇老师，结合二十多年丰富的研发管理和咨询工作经验，以及历次培训学员企业实际需求和问题，通过研讨及演练等实践方式，输出技术规划、技术开发、技术重用（产品平台与CBB）等技术管理方法，为企业打造产品和技术持续竞争力提供助力。
课程特色
名师专家授课，管理领域权威
n 国家科技进步一等奖获得者
n 华为多年工作经历，深刻理解华为技术管理体系，并且从事多年研发管理咨询，对不同规模、不同发展阶段企业的技术管理特点有深入的理解，帮助多个行业龙头企业实施了技术管理体系的建设
理论实践结合，专家现场辅导
n 综合多家优秀公司的最佳实践，从战略、规划、组织、流程、角色、职责、工具方法等多方面全方位地分析问题、解决问题，系统地建设技术管理体系
n 课程安排了演练及案例分析，让学员通过实践深入掌握课程中关键的方法和步骤
n 讲师现场指导和点评，探讨如何结合企业实际情况，将技术管理相关工作落地
课程内容
第一部分：技术管理助力产品与技术创新
n 为什么需要技术管理
u 产品管理体系做好就够了吗？
u 产品开发面临哪些产品管理解决不了的问题？
n 什么是技术准备
u 技术成熟度
u 异步开发模式
n 什么是技术重用
u 知识的共享与重用
u CBB的重用
u 产品平台的重用
n 技术管理体系的主要内容
n 为什么技术管理如此重要，却得不到重视
u 思想意识方面
u 能力方法方面
u 客观困难
n 研讨：您所在的企业，在技术上存在哪些问题，可以使用哪些技术管理方法解决这些问题？
第二部分：提高技术重用，不战而屈人之兵
n 技术重用的理论基础
u 标准化
u 知识管理
u 领域工程
n 技术重用层次
u 技术知识层面的重用
u 零、部件的重用（CBB）
u 技术平台重用
u 系列化产品的产品平台重用
u 不同层次重用的比较
n 演练：绘制企业内部业务分层模型及改进目标模型。
第三部分：建设技术货架，为产品开发提供坚实的技术支撑
n CBB的概念及特点
n CBB在企业中应用方式
u 原始重用
u 亡羊补牢式
u 规划实施
n CBB管理的6大环节
u 如何识别规划CBB
u 如何组织CBB的开发
u 如何管理CBB
u 如何使CBB在产品开发中得到有效的使用
u 如何组织CBB的优化
u 如何监控CBB的实施效果
n 研讨：如何利用CBB管理的方法，提高您所在企业的技术重用率？
n CBB梳理与CBB分类架构建设
u CBB梳理方法
u 如何构建CBB分类架构
u 如何在现有大量的模块中识别可通用的CBB。
第四部分：产品平台管理
n 产品平台的概念与意义
u 为什么需要产品平台
u 产品平台与CBB的联系与差异
n 应用产品平台的常用策略
u 平行策略
u 垂直策略
u 滩头阵地策略
n 如何定义产品平台
u 确定平台范围
u 产品差异分析
u 差异设计
u 确定平台策略
u 定义平台要素
n 如何管理产品平台
u 基型产品+衍生产品
u 独立的平台开发项目
第五部分：先进技术与成熟技术的源泉——技术准备与预研
n 为什么要产品与技术分离
u 产品开发中技术的制约
u 异步开发模型
n 技术成熟度模型
u 如何评估产品开发中的技术可行性
u NASA技术成熟度模型
u 一般企业适用的技术成熟度模型
n 预研
u 什么是预研，什么样的企业需要预研
u 预研与一般研究开发的比较
u 预研与技术生命周期的关系
u 产品预研
u 技术预研
u 预研部门管理的特点
n 演练：制订企业异步开发策略，支撑异步开发高效开展。
第六部分：技术管理组织
n 研发部门常见组织架构
n 职能部门在技术管理中的作用
n 完整的技术管理体系组织架构
n 技术决策组织-ITMT
n 技术管理组织-TMT/ TMG
n 技术开发团队TDT
n 案例分析：如何调整研发管理组织，以适应企业发展的要求？
第七部分：异步开发的驱动——技术规划
n 技术规划概述
u 没有技术规划就不要做异步开发
u 先有鸡，还是先有蛋？技术规划与产品规划的矛盾关系？
u 技术规划常见困难与障碍
u 这么多制约，技术规划真的做不好吗？
n 技术规划活动的组织与管理
u 技术规划应该由谁来执行
u 技术规划团队应该包括哪些成员
u 技术规划团队如何运作
n 启动阶段
u 如何分析技术研发活动的差距
u 技术规划在开始的时候有哪些输入信息
u 如何确定技术规划的目标和重点
n 技术需求阶段
u 产品技术需求分析
u 技术环境及趋势分析
u 产品技术重用分析
u 产品与技术匹配分析
n 技术策略与路标阶段
u 技术路标/技术路线图
u 长期目标如何分解
u 项目与资源匹配/管道管理
u 项目排序
n 跨产品线/事业部融合优化阶段
n 研讨：如何设计技术规划流程，解决技术规划遇到的难题？
第八部分：技术开发与产品开发高效协同
n 技术类项目的常见分类
n 优秀的开发流程有哪些特点
n 技术开发流程与产品开发流程的差别
n 技术项目开发流程
u 技术开发团队的组织成员
u 技术开发流程的主要阶段
u 如何保证预研类项目的灵活性与可管理
u 技术开发流程如何与产品开发协同
u 技术成果如何顺畅高效地在产品中应用
产品创新与研发管理专家 —— 祝勇
国家科技进步一等奖获得者
国际注册管理咨询师（CMC）
原华为产品线经理，规划部主任工程师
原华为资深系统工程师
IPD体系专家
产品战略及规划专家
研发技术管理专家
产品平台与CBB管理与设计专家
祝勇先生曾服务于华为技术、上海华腾等国际知名企业。历任战略规划主任工程师、产品线联合系统部经理、预研部经理、开发部经理等重要职位。在集成产品开发（IPD）体系构建、技术管理体系构建、系统工程师（SE）培养及能力建设、技术规划、产品平台与CBB体系建设等领域拥有丰富的实战经验。
总经理、研发副总、CTO、总工； 研发总监、技术总监、研究院院长； 研发部门经理、项目经理、技术专家、研发骨干。