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课程编号:58006 查看完整版课程大纲
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主讲老师:李骐(查看该老师更多课程)
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课程类别:领导力 (查看该类别更多课程)
培训内容:

课程背景

越来越多的企业意识到,再好的战略和决策,如果没有一支执行能力很强的队伍去执行,最终的命运只能是“心比天高,命比纸簿”。ABB公司董事长巴巴维克说:任何企业的成功都是5%正确的战略决策加上95%高效的执行。在竞争环境日益激烈的今天,企业要比别人跑得快、要成为行业的领航者,就一定在三个层面上优于别人:观念、制度、执行能力。中高层干部作为企业的脊柱,执行力的强弱决定着企业成败。因此:提升中高层干部执行能力,建立高效率的团队是企业基业常青、具有核心竞争力的关键。

课程目标

掌握提升执行力的关键要素
提高团队的执行力、决策和协作等管理能力
有效协调和解决团队管理和执行中的问题

课程大纲

第一篇:执行力心法
一、执行力问题
1. “布朗运动”现象
2. 执行力不足的表现
3.“三胡”现象
4. 想=说=行=果=效
5. 执行力:向前与向后
二、执行力缺失的原因
1. 问题在下面,根子在上面
2. 激励不充分,检查不到位
3. 问题猴子
4. 鞭打快牛
5. 六大障碍
1)能力不足
2)内心阻力
3)人际摩擦
4)沟通不良
5)工作瓶颈
6)执行盲点
案例1:美军的降落伞
案例2:美澳大利亚贩奴
视频:美如此医院
三、执行力提升技巧
1. 六大对策
1)突破盲点
2)积极心态
3)化解冲突
4)主动沟通
5)跨越瓶颈
6)六项技能
2. 六大技能
1)时间管理
2)目标管理
3)会议管理
4)沟通说服
5)问题解决
6)项目管理
3. 高效执行力的“十字法则”:目的“明”、目标“刚”、规则“细”、责任“清”、流“精”、 培训“透”、文化“劲”、机制“公”、作风“硬”、 精神“恒”;
4. 提升执行力的七个技巧
1)请示工作说方案
2)汇报工作说结果
3)总结工作说流程
4)布置工作说标准
5)关心下级问感受
6)管理冲突讲道理
7)检查工作问过程
案例1:孙武训练女兵
案例2:冒顿单于鸣镝弑父
视频:痛苦式教育
第二篇:执行力工具与技巧
一、目标管理:共起愿景
1. 目标管理的意义
2. 制定目标的SMART原则
3. 实施目标的七个步骤
案例研讨:为何设定目标效果却很差
二、会议管理:沟通决策
1. 会议低效的原因
2. 如何开好会议
1)会前做好三个准备
2)会中做好六个控制
3)会后做好跟踪
视频:痛苦你是这样开会的领导吗?
三、时间管理:分秒必争
1. 为何要做时间管理
1)时间杀手有哪些
2)效益=效能x效率x勤恳
案例研讨:马经理的时间哪儿去了?
2. 四象限法则
1)四象限法则原理
2)第二象限工作法
3)ABC法则设定优先顺序
4)时间管理的常见误区
5)如何提高效率
案例演练:技术部王经理的时间安排
四、问题解决:突破瓶颈
1. 什么是问题
1)问题=差距
2)解决问题的思维陷阱
3)问题的思考框架:现象、显现的、隐藏的
4)定义问题的框架4W1H法
案例演练:三个问题
2. 解决问题的六步法1:明确并选择问题
1)STAR问题描述
2)帕累托图确定主要问题
互动演练:问题陈述的练习
3. 解决问题的六步法2:确定根本原因
1)分析问题产生的可种可能的原因
2)鉴别根本原因
工具:鱼骨图
4. 解决问题的六步法3:制定并筛选方案
1)头脑风暴法的四个原则
互动演练:九点连线
5. 解决问题的六步法4:制定计划
1)选择并决定解决方案
2)建立时间控制限
3)安排负责人
4)决定如何测量方案的成果
工具:直方图、控制图
6. 解决问题的六步法5:执行行动方案
1)确保小组成员严格遵守步骤4的行动计划
2)开始跟踪行动结果
工具:检查表、趋势图、控制图
7. 解决问题的六步法6:评估并标准化
1)收集数据
2)与步骤2收集的数据进行比较
3)判断方案是否达到或超过目标
4)如果没有达标,重新分析原因
工具:关联图、亲和图、矩阵图
8. 案例应用演练
1)某问题案例演示
2)某电影案例
互动演练:团队执行力弱,问题在哪里?
五、项目管理:执行利器
1. 项目困局
1)实施之困
2)能力之困
3)职场之困
案例:中德菜谱的比较
2. 项目管理的核心理念
1)关注十大知识领域
2)注意六重约束
3)三种组织结构的利弊
4)明确需求的九种方法
5)执行力的11步法
问题1:如何选择优秀的项目经理?
问题2:如何控制满意度?
视频:甲方的需求
3. 项目章程与启动会
1)项目章程的要点
2)启动会的注意事项
4. 干系人管理
1)干系人分析工具
2)干系人评估工具
3)干系人模板
5. 核心工具:OPPM
1)WBS的三大原则
2)制作OPPM十二个步骤
3)用OPPM做工作报告的五个步骤
互动演练:OPPM制作
案例:部下的工作计划表
6. 管控变化
案例1:一个失控的项目
案例2:一个好的变更

培训对象:

储备干部、部门经理、总监、副总、总经理等中高层管理者

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