为何参加
如今组织的竞争本质是人才的竞争，一个组织拥有多少人才，并且符合组织战略需要的人才，是诸多组织在竞争过程中的重要考量因素。那么，人才管理就成为了组织常规的一项目人力资源管理活动，定期盘点组织的人才质量和人才数量，配合组织的结构，进而发挥他们应该发挥的作用。
如何有效，快速便捷地推进组织的人才管理工作呢？本课程提出1个人力资源D流程，每个D下面2个管理场景，每个场景下一系列方法论来支撑我们的人才管理实践，帮助我们更好地在组织中落地我们的人才管理，助力组织的战略实现。
课程收益
理解人才管理的概念和范畴，对人才管理的工作有整体性的理解
掌握5个人才管理设计与决策场景下的方法论和技巧
通过方法论的掌握，转化为企业自身的人才管理实践，提升组织的组织能力。
第一模块序言
人力资源管理的内容范畴
HRO和HRD的太极模型
HRD的三层次
TD的三个D的阶段
第二模块Define定标
关键岗位的界定
O7P模型：岗位是管理基本单位
关键岗位的定义：劳动经济学的供需关系
人才“供给”的三个因子
人才“需求”的三个因子
关键岗位的SN评价公式
人才素质的建模
素质模型的诉求：绩效行为
建立素质模型的四个层次---四力模型
经历层建模---前置经历和优质经历
能力层建模---四个视角的能力需求
动力层和潜力层建模---基于经典测评的画像法
第三模块Discover对标
人才测量
基于四力模型的测评工具分类
测评工具的测量方式比较
人才盘点
人才盘点的本质：人才信息的回顾
人才信息回顾的三种信息---APP模型
基于APP人才信息结构的6步回顾法
People人口分析
Performance绩效分析
Assessment测评分析
People–Performance相关分析
Performance-Assessment相关分析
People-Assessment相关分析
人才名单的确定方式
第四模块Develop达标
人才发展
基于任务的培养路径---人力资源T学习路径法
基于能力的培养路径---CP矩阵法
人才培养的过程---学习变
人才使用
人才继任的准备路径
第五模块结束语
复习总结
Q&A
行动计划
章森
技术总监，首席咨询顾问，资深讲师。17年组织与人才发展实践经验。15年甲方企业人力资源开发经验，服务过乐高，携程，贝塔斯曼，SMG；曾任乐高教育事业部MasterTrainer；携程集团企业大学高级培训主管；贝塔斯曼中国区HRBP；SMG集团百视通新媒体股份公司高级人力资源经理，企业大学执行负责人；SMG集团东方明珠新媒体股份公司--人才发展总监。2年乙方咨询公司服务经验，knx企业管理高级咨询顾问（组织与人才发展领域），职业培训师（组织行为学科范围）。
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