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课程编号:17452 查看完整版课程大纲
时间地点:2014/8/22日 至 2014/8/23日 深圳培训时长:2天
主讲老师:刘铭(查看该老师更多课程)
课程价格:¥3800元/位(更多优惠请致电020-31041068)
会员价格:¥3800元/位(免费注册博课会员)
课程类别:项目研发 (查看该类别更多课程)
所有排期:
培训内容:

培训受众:

研发中心、技术中心、研发部门负责人;研发各职能部门经理及其后备培养对象

课程收益:

1、描述从技术工程师到研发管理者的角色转换
2、掌握授权、判断要事、执行任务的方法
3、明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式
4、运用研发团队建设的方法

课程大纲:

一、序言
学习目标:建立本课程学习小组,明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理,什么是研发,什么是产品,什么是技术。它们有什么特点 让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队,识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容,明确课程目标
二、技术到管理的角色转换与重新定位
学习目标:重新定位自己的位置,理解技术工作与管理工作的差别,建立基本的研发管理者意识。
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
(1)对管理的基本认识——(分享管理大师的经典理论)
(2)管理人员与技术人员的素质模型
(3)技术人员与各级管理者行为动机的差异
(4)技术人员与管理人员的九大思维模式区别


















3、管理角色的定位和转型
(1)典型技术管理者的管理常见误区(老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等)
(2)技术向管理转型的障碍
(3)管理者七大基本行为
(4)从技术向管理转型的进阶模式
(5)技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
(6)(研讨:红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性)
(7)企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
(1)进入管理者的角色
①管理者的归属感
②管理者的压力感
③管理者的危机感
(2)管理者的影响力提升(如何提升影响力与领导力)
(3)管理体系的基本模型(各职能在企业运作中的定位与角色,如何从企业的角度看待管理)
(4)从技术到管理-技能提升模型(管理实用知识及技能体系、提升途径)
(5)从技术到管理的能力修炼方式(管理的“道”与“术”)
5、职能部门管理者的角色
(1)按级别:下级、上司、同僚
(2)按行为:上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者(如产品经理/项目经理)的角色
(1)临时的管理者
(2)光杆司令
(3)资源整合者
(4)责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
(1)目标意识
(2)全流程意识
①多数管理者只关心部门级的流程,而不是端到端的流程
②多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
(3)团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
(4)市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
(5)计划意识——凡是预则立,不预则废
(6)平衡意识——“要想马儿跑,又想马儿不吃草”只能是奢望
(7)宽容心态:杜拉拉升职记
(8)风险意识:技术工作是创新性的工作,如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
8、案例研讨:硬件工程师小李被提拔为项目经理后8、案例研讨:硬件工程师小李被提拔为项目经理后
三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”
课程目标:管理是管人理事,归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质,有助于在人际互动中扬长避短。
1、人性假设
(1)经济人——为钱工作的研发人员。理论人,只爱钱的人:《潜伏》中的谢若林
(2)社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人:一般的研发人员,《潜伏》中的盛乡等
(3)自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人,富有使命感和成就感的人:优秀的研发人员,《潜伏》中的余则成、李涯等
(4)复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
(1)“我”作为管理者的不同管理风格
①专制式——家长作风式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理,如《杜拉拉升职记》中CHO
(2)以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
(3)权变风格
(4)情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
①了解下属成熟度的两个方面,以便采取恰当的管理方式:
a为完成工作所需要的知识技能的成熟度
b为完成工作所需要的意愿和动机
②命令式(高工作、低关系)
③说服式(高工作、高关系)
④参与式(低工作、高关系)
⑤授权式(低工作、低关系)
(5)白金法则
(6)如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习:DISC性格测试与分析(40分钟)
(7)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属
四、需求激发动力,了解您的工作伙伴需求,激发其工作热情
课程目标:掌握科学的方法以识别你的工作伙伴,如领导、客户、下属、同僚的需要,以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署,“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。
1、人是为动机而活,了解以下问题:








(1)有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生
(2)是什么原因导致这种行为持续不断的发生
(3)又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标
2、识别研发人员的需要,确定激励方向和手段(Q12及HWS调查)
3、马斯洛需求层次理论,发现研发人员的本质需求
4、双因素理论,掌握导致研发人员不满意的因素,和让研发人员满意的因素
5、期望理论,掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
7、案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信
8、研发/技术人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
10、研发/技术人员的非物质激励:晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例

11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项;
(1)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸
12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。
(1)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸
(2)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理
13、及时识别技术人员离职的征兆
14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人
15、理论指导实践,对特殊人员的管理
(1)案例研讨:如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者
(2)案例研讨:如何对待打小报告、越级上报等
(3)案例研讨:如何管理沟通能力相对欠缺的员工
16、案例研讨:如何培养后备管理队伍和业务骨干
17、提拔下属时要注意“彼得效应”
五、建立流程化的组织,培养制度化的人,实现对组织/团队/多人的协同管理
学习目标:通过组织设计、角色分工、流程建设,实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起,实现1+1>2的协同效应。





1、学员讨论:研发组织的常见问题
2、产品/技术开发组织的典型特征
3、为什么要进行组织设计:强调分工与合作
4、常见组织结构(职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构)
5、高效研发组织结构的特点
6、组织结构设计
(1)分析和明确组织的职能
(2)职能分解与岗位设置(岗位设置的原则)
(3)模板分析:职能分配表
(4)建立管理规范(职位说明、制度、底线、工作标准)
(5)模板分析:岗位说明书
(6)案例分析:建立“底线”规则-火炉原理
7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系
8、研发流程设计与改进
(1)学员演练:做效率最高的邮差
(2)案例研讨:产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷,为什么
(3)什么是流程
(4)流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链

(5)流程的分层分级,体现了管理的分层分级
(6)流程的持续改进是管理者持续追求的目标(流程改进模型)
(7)员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题,更可能是缺乏规范一致的协同流程。
(8)流程设计和改进的必要性(案例讨论:流程是否能够加快产品开发,提升效率 )
(9)研发型企业常见的流程体系
(10)流程体系的构建
①流程的层次和框架
②流程的构成元素
③流程的构建方法
④流程的成熟度
⑤流程改进模型
(11)优秀流程的4项基本原则
①流程设计工具
②研发流程与组织的关系
③案例研讨
六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务
课程目标:掌握完成目标的方法——平衡思维的应用,这是管理者在管理过程中决策的出发点

培训对象:

研发中心、技术中心、研发部门负责人;研发各职能部门经理及其后备培养对象

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