中高层管理

肩负使命、承担责任、成为卓越经理人

绩效管理新逻辑

从考核到目标承诺、激发下属愿意付出超越职责的努力

1课程背景

绩效管理是公司战略落地的关键工具，是激活组织、激活员工的核心手段，是打造企业奋斗文化的重要途径。

但是很多公司绩效管理，特别是专业岗位员工的绩效管理，如研发、营销、供应链、质量管理、人力资源等专业岗位员工，在方式和方法上面临很多挑战：

（1）专业性岗位、知识型员工的工作内容复杂多样，难以设置合适的指标量化描述，也难以对员工的工作成果量化呈现；而且员工主管工作又很忙，没有很多时间去寻找合适的指标；甚至很多时候为了量化而设置得指标，没有真正体现员工工作的核心价值，没有起到牵引和激励作用，绩效管理流于形式；怎么办？

（2）绩效考核要相对评价，要人和人比，会不会人为造成员工之间的紧张，影响团队之间的协作，怎么办？

（3）绩效考核要求强制比例分布，要把员工分成三六九等，员工工作都很努力，贡献也都不错，但是还是要选出最差的，会不会让员工寒心，打击员工的工作积极性，如何有效处理？

（4）绩效结果沟通，绩效等级好的员工还好办，绩效等级不理想的员工，如何沟通？

（5）……

华为公司经过三十年的实践与探索，形成了一套能够有效满足专业性岗位、知识型员工的实际特点，牵引员工聚焦正确工作方向，驱动员工目标主动与组织目标对齐，化目标为行动，并且简单实用的绩效管理方法。

2课程收益

1、华为专业员工绩效目标设置和绩效结果评价工具与方法

能够有效基于专业岗位员工的工作性质和工作内容，制定合理的绩效目标，并且进行合理的绩效评价，实现牵引专业员工围绕组织的业务发展诉求开展工作，激发专业员工的工作状态，追求卓越。

2、华为专业员工绩效目标和绩效结果面谈实战型方法

能够通过有效沟通，向专业员工传递组织的期望，明确工作方向，激发员工的工作斗志。

3课程特色

1、华为三十年专业员工绩效管理方法的探索和经验总结

华为公司18万员工，其中大都是专业岗位员工，经过三十年的探索和反复实践，华为找到了一套符合专业岗位工作和人员特点的绩效管理方法，实战性强。

2、授课老师具有丰富的专业员工绩效管理经验

授课老师具有10年华为研发管理经验，6年华为人力资源管理经验，多年的人力资源咨询和授课经验，对于绩效管理的实际使用和具体设计有着深刻的认识。

3、基于场景化的启发式教学

为了更好的帮助大家理解和掌握绩效管理相关工具方法，在课程设计和授课中，围绕绩效管理的实际情境，结合相应的方法与工具，设计合适的场景化案例，采用教练式辅导的方式，引导学员深入思考，干中学，确保学员的学习效果。

4课程内容

一、绩效管理的目标与挑战

1、绩效管理的挑战

专业型岗位、知识型员工的工作本身复杂多样，难以找到合适的、能够量化描述的指标和指标值，难以设置能够充分体现不同岗位员工实际工作内容和价值要求的绩效目标，难以牵引员工聚焦正确的工作方向有效支撑组织目标的有效达成。

2、常用方法比较

（1）绩效管理方法：KPI和OKR

KPI：Key Performance Indicator

OKR：Objectives and Key Results

-KPI和OKR的优缺点

-KPI和OKR的应用场景

（2）华为吸收两者的优点，并且参考业界的成功实践，形成了更为适合专业岗位员工的绩效管理方法。

3、华为绩效管理的目标

绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

不是简单的根据员工的工作成果评出绩效等级，然后干得好奖励，干不好惩罚，而是让每个人的工作都成功，让每个人的未来成果可控可以预期，管理未来。

（1）聚焦价值方向

能够有效支撑组织业务成功，能够有效发挥员工的能力价值。

（2）确保正确路径

探索正确的能够达成目标的方式和方法。

（3）激发追求卓越

激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。

二、绩效目标设置 -- 牵引员工承诺高目标

1、案例分析：某公司绩效承诺书

2、绩效目标设置导向：目标比考核更重要

奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者

好的工作成果首先来自清晰准确的目标牵引

自我承诺目标比基于结果的奖惩更有效

3、绩效目标设置要求

（1）体现不同岗位职责要求和不同员工实际工作内容

（2）有效支撑组织绩效目标的达成

（3）符合组织管理导向要求

4、绩效目标设置原则

（1）目标要围绕核心工作，牵引员工将时间和精力聚焦到组织期望的方向。

（2）目标要富有意义和适度挑战，能够有效激发员工的工作激情。

（3）目标要清晰、明确、具体、可衡量，能够便于员工准确理解。

（4）目标要自上而下和自下而上有效融合，牵引员工自我承诺高目标。

5、绩效目标设置结构

（1）目标项

主目标

关键子目标

（2）目标值

达标要求

卓越要求

6、绩效目标设置方法：岗位责任目标

（1）融合KPI和OKR的优点，结合自身的管理实践，针对专业岗位特点设计而成

（2）绩效目标设置方法：目标项

如何设置能够有效牵引专业员工聚焦组织期望的绩效目标

（3）绩效目标设置方法：目标值

如何设置专业员工可衡量的绩效目标

（4）绩效目标设置方法：目标值

如何设置激发员工追求卓越的绩效目标

（5）案例：华为研发岗位目标设置

7、练习：绩效目标设置

8、绩效目标沟通 -- 明确组织管理导向，牵引目标承诺

（1）目标：变自上而下要求为自下而上承诺

（2）方法：教练技术变下压式为自我承诺

（3）视频分析

-视频：失败的绩效目标沟通

-视频：成功的绩效目标沟通

（4）绩效目标沟通目标：3+1对齐

-目标对齐：绩效目标理解一致

-思路对齐：达成目标的方法过程一致

-理念对齐：达成目标的积极态度理解一致

最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐

三、绩效执行辅导 -- 关注结果、管理过程

1、绩效辅导的目标

好的工作结果，来自好的工作过程。

管理者应走动管理，深入一线，即关注人也关注事，并把关注人放在首位，识别出员工在工作过程中存在的问题和面临的挑战，及时给予指导，以及提供必要的支持与帮助，帮助员工高效完成工作，实现绩效目标。

2、常用绩效辅导手段

（1）教练式辅导

引导下属深入思考，自己找到解决问题的方法，从而实现提升下属的思考能力，以及对工作的责任意识。

（2）情境领导

根据在具体任务面前员工的不同成熟程度，选择合适的管理方法，从而实现获得更好的管理效果。

3、绩效辅导原则

（1）辅导注意倾听。

（2）不同准备度的员工，不同的辅导方式。

（3）不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式。

（4）不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终的辅导效果。

四、绩效结果评价 -- 聚焦责任结果、看责任目标完成程度

1、评价原则

绩效管理工作中最核心的三个问题：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？

理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。

敢于区分，客观公正对待每个人。

（1）是相对考评，而不是绝对考评。

（2）考评不因其量化的形式而客观。

（3）要让员工感知到客观公正，导向冲锋。

2、评价什么

责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成的情况

3、评价方式

（1）相对评价

（2）强制比例分布

（3）分类分层

4、结果评价

（1）分成若干等级，华为公司为五等

（2）评价方法

不用百分制，直接根据员工目标完成情况确定对应的等级

不是简单的比较员工的价值贡献，而是看员工目标完成的程度

（3）方法特点

简单、直接

5、绩效评价常见问题处理方法

（1）默默无闻不如折腾更获利

（2）做多错多

（3）不愿意做不见绩效的工作

（4）工作安排决定绩效

（5）结果都较好的完成了

（6）……

五、绩效结果反馈 -- 变结果沟通为又一次目标承诺

1、绩效反馈原则

绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。

2、绩效结果反馈要求

（1）强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈。

（2）鼓励好的绩效行为持续出现。

（3）澄清需要改进的领域以及改进的方向。

（4）激励员工持续成长，并在新的PBC周期承担更大责任。

3、绩效结果反馈沟通

（1）视频分析：

-视频：失败的绩效结果反馈沟通

-视频：成功的绩效结果反馈沟通

（2）绩效结果反馈原则

绩效反馈的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。

（3）绩效结果反馈过程

-反馈结果、提供绩效事实

-帮助下属全面认知自我，识别不足，提升改进

-牵引下属思考未来成长和工作的目标

六、不同类型员工的绩效管理

1、普通绩效者的绩效沟通

（1）视频分析：一次绩效沟通

（2）规避沟通争议

（3）卡帕的故事：最伟大的摄影师

罗伯特•卡帕：如果你拍得不够好，是因为你靠的不够近。

2、低绩效者的不胜任管理

（1）案例研讨：一位员工的投诉

（2）如何帮助“Bottom”员工提升

（3）破除心理障碍

（4）视频分析：韦尔奇的建议

3、高绩效者的辅导与激励

（1）练习：我的高绩效员工

（2）关注高绩效员工的误区

（3）高绩效员工的需求

（4）在绩效管理中激励TOP员工

5授课讲师

刘冰先生

人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景

 10年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发部部长，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。

 6年人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

咨询背景

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

TCL移动：研发主管培养。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、企业文化、组织优化、职位优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。

科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。

培训背景

人力资源类培训。如《对标华为：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《对标华为：干部管理与培养》、《对标华为：绩效管理新逻辑 -- 从考核到目标承诺》、《对标华为：以奋斗者为本的分配管理体系》等课程。

管理技能类培训。如《研发经理：成功管理团队》、《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式辅导》、《绩效管理》、《团队管理》等精品课程。

部分内训客户

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一集团、欧珀移动通信（OPPO）、平安科技、长虹集团、中国中车、京信通信、方太集团、凯德地产、茅台集团、金科集团、伊利集团、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、新国都技术、华阳集团、光迅科技、铁四院、斗鱼科技、小米、晶科能源、华夏幸福、中海油环保、中船重工研究所、徐福记、特变电工、东风汽车、东风雷诺、北汽福田……