企业中高层管理人员

肩负使命、承担责任、成为卓越经理人

激活你的员工

把工作本身变为激励下属的最好手段

1 课程目标

市场竞争日益激烈，管理者的业绩压力也跟着越来越大，但是员工的工作积极性却不能跟得上管理的诉求。

很多管理者抱怨新生代员工、高学历员工的想法很多，个性很强，越来越难管。

到底是员工难以管理，还是管理者的管理方法已经跟不上新形势的要求了？

胡萝卜加大棒的方式对于专业型岗位、知识型员工已经无法起到有效的管理作用了，激励员工不能只有金钱、物质等因素，更为重要的是来自员工内心的需求，来自工作本身的回报。

人们在工作中关心的不仅仅是金钱和自己的利益，还有自身的内在追求，工作不是一种付出，是一种回报。

情感需求和价值需求是激发人们工作动力的最核心要素。

作为管理者，不应该把激励单纯依赖于金钱和物质，更为重要的是基于工作的实际要求，围绕员工的情感需求和价值需求，充分挖掘工作中能够带来员工更好满足的管理点和激励点，把工作本身变为激励员工的最好手段。

2 课程特色

实战型方法

本系列课程来自华为公司内训课程，经华为公司多年实践打磨，重视实战，以及理论、方法与实战的有效结合，并经过其它公司使用验证和优化而成。

场景式教学

本系列课程通过场景化的案例、视频、研讨、演练和练习等方式，能够有效引起学员的深度共鸣，激发学员产生深刻反思，帮助学员深刻理解和掌握相应的方法与工具。

3 课程内容

单元一：任务委派 -- 以工作激励人

【单元目标】

员工管理与激励是否有效的关键是能够围绕任务选择合适的方法，方法正确的关键是能够正确认识任务下发、执行、收尾三个关键时刻的特点和管理要点，理解和掌握在不同场景下的有效管理方法。

【单元内容】

1、 识别关键时刻（了解处理任务和人员管理方面的关键时刻）

通过讲解任务分配到完成的全过程，识别关键时刻应该出现在什么地方。

2、 关键时刻的关键动作（关键时刻管理的九张牌）

（1） 向上沟通管理

（2） 实战中提升能力

（3） 教练式辅导

（4） 激发超出职责的努力

（5） 培养及时汇报的习惯

（6） 按需激励

（7） 先处理心情后处理事情

（8） 三明治原则渐进式评价

（9） PARR方法

3、 十个典型场景案例，模拟实际管理情境（识别关键时刻的关键动作，实景演练）

引入小组竞争，极强的参与性，再三推敲，竞赛是短暂的，模式和方法才是永远的。

（1） 不明确任务

- 场景描述与关键动作选择

- 关键动作选择研讨

（2） 任务冲突

- 场景描述与关键动作选择

- 关键动作选择研讨

（3） 过程辅导

- 场景描述与关键动作选择

- 关键动作选择研讨

（4） 工作安排困难

- 场景描述与关键动作选择

- 关键动作选择研讨

（5） 如何有效授权并及时了解下属的情况

- 场景描述与关键动作选择

- 关键动作选择研讨

（6） 如何表扬

- 场景描述与关键动作选择

- 关键动作选择研讨

（7） 如何处理对公正性的质疑

- 场景描述与关键动作选择

- 关键动作选择研讨

（8） 员工抱怨

- 场景描述与关键动作选择

- 关键动作选择研讨

（9） 面对犯错误的员工

- 场景描述与关键动作选择

- 关键动作选择研讨

（10） 任务收尾

- 场景描述与关键动作选择

- 关键动作选择研讨

单元二：激发内部回报 -- 把工作本身变为激励员工的最好手段

【单元目标】

我们面临的困境：

团队一直加班，人心不稳！

工资太低，外部诱惑太大！

现在的年轻人不会看那么长远！

员工工作积极性不够强，对工作挑剔！

员工责任心不够强，出了问题推给他人！

来自社会的压力太大了，要买房要结婚！

……”

问题出在哪里？

我们该怎么做？

胡萝卜加大棒的方式对于专业型岗位、知识型员工已经无法起到有效的管理作用了，激励员工不能只有金钱、物质等因素，更为重要的是来自员工内心的需求，来自工作本身的回报。

人们在工作中关心的不仅仅是金钱和自己的利益，还有自身的内在追求，工作不是一种付出，是一种回报。

情感需求和价值需求是激发人们工作动力最核心的要素。

本课帮助管理者理解基于内部回报的激励理论和方法：

（1） 理解内在回报的理论模型。

（2） 掌握基于内在回报激励下属的方法。

【单元内容】

1、 “工作”的本质

（1） 视频研讨：电影《摩登时代》节选。

（2） 工作的变化

要从：命令——服从主管，员工听话，领导“交易型”

变为：目标——自我管理，员工创造，领导“激励型”

（3） 案例分析：一名离职员工的感受

（4） 工作是什么

工作不是接连不断的任务，

只有工作成为达成人生目标的手段时，它才会有意义。

2、 视频研讨：电影《卡特教练》节选

不依赖外部激励，不改变工作本身内容，也能够达到有效激励员工的目的。

3、 人的内心源动力：激发内在回报的基础

（1） 人，不但有物质世界，还有精神世界

（2） 追求价值意义和情感满足是人类的本性需求

（3） 心中有目标时，个人才有动机，内心才有源动力，才能实现自我管理

（4） 参考：万科2011年报一段话

4、 什么是内在回报

（1） 外在回报

回报来自金钱、物质等外部因素

回报来自管理者

（2） 内在回报

回报来自内心的需求，来自有意义的目标

回报来自工作本身

（3） 内在回报解读

人们在工作中关心的不仅仅是金钱和自己的利益。

工作不是一种付出，是一种回报。

（4） 案例分析：一名离职主管的感受

5、 激发内在回报

（1） 激发内在回报 -- 赋予工作意义感

- 意义感的子要素

- 视频分析：三国 刘备说服黄忠

- 练习：安排工作给小李

（2） 激发内在回报 -- 赋予工作选择感

- 选择感的子要素

- 视频分析：武林外传转外传 -- 店掌柜佟湘玉管理店伙计

- 练习：辅导小王优化方案

（3） 激发内在回报 -- 赋予工作能力感

- 能力感的子要素

- 案例分析：某部门员工能力提升雷达图

- 练习：安排工作给小李

（4） 激发内在回报 -- 赋予工作进展感

- 进展感的子要素

- 案例分析：某部门工作看板

- 练习：表扬小张

6、 总结：尝试是改变的开始

（1） 懂得激发 -- 给下属意义感

（2） 懂得放手 -- 给下属选择感

（3） 懂得训练 -- 给下属能力感

单元三：管理修炼 -- 走出管理低效的心理盲区

【单元目标】

我们很多管理者也通过各种方式学习了所需的管理技能，但是在实际工作中却不能有效的应用，造成团队运作不够高效，员工工作积极性不够理想。

造成“知道”但是“做不到”的原因可以有很多种，其中一个重要的原因是管理者没有根据工作需要自觉自发地进入“管理者角色”，陷入心理盲区，忽视了需要采取的正确管理行为。

本课程的作用是帮助个人建立并强化针对管理者角色和相关联的正确行为的心理反应机制，脱离妨碍管理效能的心理盲区，从而使个人的管理知识、技能、经验在实际工作中得到切实的发挥，成为有效的管理者。

【单元内容】

一、 理解：管理者的核心职责和三项关键任务

1、 管理者的核心职责

2、 管理者的关键任务

（1） Guide：帮助下属掌握工作方向

使下属了解行动的方向，知道该做什么

（2） Enabler：帮助下属提高胜任程度

帮助下属获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任程度

（3） Housekeeper：使下属不偏离目标

对下属的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏不离目标

3、 优秀与一般的管理者

4、 组织绩效是管理者核心职责的结果表现

5、 行为原因的分层模型

二、 修炼：管理者如何有效发挥管理职责

1、 电影《APOLLO 13》说明

故事背景

电影介绍

主要人物

阿波罗13号结构图

2、 管理职责研讨

（1） 片断一：发生爆炸

（2） 片断二：关闭系统

（3） 片断三：确定返回方案

（4） 片断四：保持士气

（5） 片断五：处理纠纷，降低二氧化碳浓度

（6） 片断六：校正飞行轨道

（7） 片断七：确定返回程序

（8） 反省一：电影剧情与管理者行为

（9） 反省二：面对复杂现实环境管理者怎么办？

三、 行动：回归现实

1、 行动规划：知识与技能的价值只有在实际应用中才能实现

2、 行动规划：结果是由行为产生的，出色的结果来自于出色的行为

3、 行动规划：纲举目张，什么都做等于什么都做不好

单元四：情境领导 -- 发挥个体优势

【单元目标】

面对各具特色的下属，如何进行有效管理？

情境领导——根据不同情境，不同下属的成熟程度选择合适的领导风格。

本课程通过深入的引导与催化、丰富的教学手段、使学员掌握经久不衰的管理模型，促进自我认知和觉察，强化对管理风格的理解，实现根据情境选择适当管理风格的有效转身，实现学习在实践中的行为化。

【单元内容】

一、领导风格

1、 领导行为

（1） 任务行为

领导者组织与制定下属任务的程度

（2） 关系行为

领导者与下属保持良好（健康）关系的程度

2、 领导风格

任务行为与关系行为不同程度的具体组合。

（1） 告知式

（2） 辅导式

（3） 参与式

（4） 授权式

3、 视频分析：请识别领导风格

（1） 视频1：帕特和珍

（2） 视频2：强生和乔恩

（3） 视频3：科里娜和罗杰

（4） 视频4：罗达和兰迪

二、员工准备度

1、 员工准备度定义

是指跟随者接受、承担和完成某一项特定工作所表现出来的能力和意愿

准备度 = 能力 与 意愿 的共同作用

能力：知识、经验、技能

意愿：信心、承诺、动机

2、 员工准备度类别

（1） R1：低能力、没意愿、或不安

（2） R2：低能力、有意愿、且自信

（3） R3：有能力、没意愿、或不安

（4） R4：有能力、有意愿、且自信

3、 视频分析：员工准备度识别

（1） 视频1：帕特和珍

（2） 视频2：强生和乔恩

（3） 视频3：科里娜和罗杰

（4） 视频4：罗达和兰迪

三、领导风格与员工准备度匹配

1、 领导风格与员工准备度如何匹配

S1 匹配 R1

S2 匹配 R2

S3 匹配 R3

S4 匹配 R4

学员讨论

原因分析

2、 视频分析：领导风格与员工准备度匹配

（1） 视频分析：错误的匹配

视频1：罗达和兰迪

视频2：帕特和珍

视频3：科里娜和罗杰

（2） 视频分析：正确的匹配

视频1：罗达和兰迪

视频2：帕特和珍

视频3：科里娜和罗杰

4 授课讲师

刘冰先生

人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景

l 10年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发部部长，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。

l 6年人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

咨询背景

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

TCL移动：研发主管培养。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、企业文化、组织优化、职位优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。

科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。

培训背景

人力资源类培训。如《对标华为：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《对标华为：干部管理与培养》、《对标华为：绩效管理新逻辑 -- 从考核到目标承诺》、《对标华为：以奋斗者为本的分配管理体系》等课程。

管理技能类培训。如《研发经理：成功管理团队》、《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式辅导》、《绩效管理》、《团队管理》等精品课程。

部分内训客户

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一集团、欧珀移动通信（OPPO）、平安科技、长虹集团、中国中车、京信通信、方太集团、凯德地产、茅台集团、金科集团、伊利集团、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、新国都技术、华阳集团、光迅科技、铁四院、斗鱼科技、小米、晶科能源、华夏幸福、中海油环保、中船重工研究所、徐福记、特变电工、东风汽车、东风雷诺、北汽福田……