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培训受众:

课程大纲:

【课程对象】
企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员）
【课程目的】
1. 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理
2. 熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法
3. 掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧
4. 掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理
5. 掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用
6. 掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区
7. 重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡
8. 掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案
9. 能正确评估并将结果加以充分运用
10. 能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。
【课程大纲】
第一部分：理论篇：为什么要做绩效管理 什么是绩效管理
1． 绩效考核与绩效管理的区别，为什么员工会反感绩效考核
2． 绩效管理的本质是什么 最终目的是什么 关注过程还是结果
3． 绩效管理与人力资源管理的关系及应用中的常见问题
4． 绩效管理能给企业、部门主管和员工个人带来什么好处
5． 企业实施绩效管理的实践篇——政策（环境）、制度、流程、方法
案例学习：企业不同阶段的绩效管理制度分析与解读
6． 卓越绩效模式的步骤：PDCA四个阶段的主要内容及操作实务分析
7． 全面绩效考核的内容：KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）及关键能力发展计划
第二部分：实战篇：如何制订绩效计划，建立量化绩效指标体系
1. 千斤重担需要人人挑——目标分解的重要性（充分沟通、达成一致、做出承诺）
2. 从企业战略地图到平衡计分卡、KPI分解落地具体示例
3. 企业三层级KPI指标体系（企业－部门－员工）的提取方法介绍
企业级的战略目标分解过程－平衡计分卡（BSC）的导入
案例：某企业战略目标如何通过BSC提取出四个纬度的企业级的KPI
自上而下指标分解过程的注意事项：
公司级及部门级的KPI如何与财务预算挂钩；
SMART原则如何运用；
定性指标与定量指标的结合；
头脑分暴法与因果分析法的具体运用等
沙盘模拟：用BSC及KRA等工具方法逐级制定并分解企业、部门及岗位的KPI指标
4. 不同类型人才的评价指标系建设
技术类人才的绩效管理方案——案例研讨
职能类人才的绩效管理方案——案例研讨
部门负责人的绩效管理方案——案例研讨
操作类人员的考核办法-案例研讨
其他类型岗位的绩效管理方案——案例研讨
第三部分：绩效的过程管理---绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的；
1. 经理人的困惑：
绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。
过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制
2. 过程控制的核心——管理闭环：PDCA如何有效运行
3. 绩效过程控制的几种方法
如何通过“日清表”“123工作表”让员工学会自我控制；
管理者如何提供“绩效进度看板”“工作任务表”进行过程管理
主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制；
月度绩效检讨会、季度经营分析会、项目总结会的流程与操作技巧；
其他过程控制形式
定期统计报表
预警机制建立
提案管理制度
案例分享：月度绩效检讨会的具体流程与操作技巧演练
第四部分：绩效结果管理-绩效的结果如何评定 如何进行绩效面谈和做改进计划
1. 经理人的困惑：
员工表现都差不多，我怎么打分 怎么强行比例分布
考核分数是出来了，但因为太多的定性的评估，无法具体说出员工好或坏，如何去跟员工面谈
如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升
2. 绩效评估流程（步骤及方法）——示例
3. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级 （定性、定量评估法的介绍、强行比例法的分布的注意事项）
4. 如何要进行绩效诊断和改进 绩效诊断及改进的具体步骤和方法
5. 如何做好绩效沟通/面谈 面谈时的BEST法则及汉堡法则的具体运用 (现场情景模拟)
6. 绩效改进计划表如何来填写 （公司级及员工级的绩效改进计划样表分析）
现场演练：演练一次绩效面谈/制定一份绩效改善计划